Op 1 maart 1996 werd de Nederlandse Ziektewet geprivatiseerd met de invoering van de Wet uitbreiding loondoorbetalingsverplichting bij ziekte (WULBZ).

Een kwart eeuw later lijkt het effect pappen en nathouden geweest te zijn en klinkt de roep om meer zelfredzaamheid van werknemers door meer ‘badmeesters’.

Zorgen voor zelfredzaamheid

In het programma Zomergasten in 2015 was de Belgische psychiater Damiaan Denys te gast. Toen hij van België naar Nederland verhuisde en in de grachtengordel kwam wonen, had hij zich erover verbaasd hoe nonchalant de Nederlanders omgaan met het risico dat je met je auto in een gracht of sloot belandt. Pas nadat hij ouder werd van twee kinderen, werd hem duidelijk dat vrijwel iedereen in Nederland op jonge leeftijd zo snel mogelijk een zwemdiploma wil halen.

Waarom is dat, vroeg hij zich af? Het alternatief voor bescherming tegen die risico’s van water is overal hekjes plaatsen, maar dat is duur en het spoort aan om nog meer hekjes te vragen, die je dan ook nog eens moet onderhouden. Aan zwemkunst heb je dan meer, dan kun je jezelf redden.

Nederlanders voelen aan hun water dat je beter kunt zorgen voor zelfredzaamheid dan enkel te vertrouwen op bescherming.

Althans, zo doen ze dat met kinderen en water. Maar als je eenmaal volwassen bent en op de arbeidsmarkt komt, dan wordt dat anders. Dan krijg je te maken met heel veel hekwerk dat ons (sociale) zekerheid moet bieden als je eens natte voeten krijgt of dreigt kopje onder te gaan, zoals bij werkloosheid, ouderdom of ziekte. Overal zijn hekken verschenen en we noemen ze “wetten” en “arbeidsvoorwaarden”.

Wil je investeren in onzekerheid afschermen, of in het ontwikkelen van mensen?

De vergelijking die Denys maakt, toont aan of je bij een onzekere situatie wilt investeren in het beheersen en afschermen van die onzekerheid, óf in het ontwikkelen van mensen om hiermee om te gaan en hen in hun kracht brengen. Als je dit beeld niet letterlijk maar overdrachtelijk gebruikt, wijs je mensen op risico’s en leer je hen hiermee om te gaan.

Aangezien niet iedereen even goed leert of is opgewassen tegen die ene onverwachte gebeurtenis, is het goed om regelmatig bij te houden wát je hebt geleerd. Dus wat vaker een duik nemen vanaf een springplank of in het diepe springen, in de wetenschap dat je niet aan je lot wordt overgelaten als je eens wat hulp nodig hebt.

Het Nederlandse stelsel van sociale zekerheid kent sinds jaar en dag al veel hekjes; onze verzorgingsstaat is ermee volgebouwd. Dat is ook goed te verklaren als je kijkt in welke tijd deze is ontwikkeld; de werknemers waren arm en hadden niet geleerd hoe je maatregelen kon treffen tegen de dramatische gevolgen van verminderde inzetbaarheid voor het gezin.

Het genereuze systeem van verzorgen en ontzorgen heeft gezorgd voor een veilige cocon

Sociale zekerheid is dus een groot goed als vangnet bij tegenspoed en onheil. Tegelijkertijd blijken veel werknemers door al deze hekjes ook ongelukkig te kunnen worden. Het genereuze systeem van verzorgen en ontzorgen heeft gezorgd voor een verleiding om in een veilige cocon te blijven zitten. Dankzij de hekwerken, zoals bedrijfsverenigingen met hun processen voor controle, begeleiding en uitkering, werd je als zieke, werkloze of zwangere ontmoedigd om je zelfredzaamheid te ontwikkelen.

En dankzij CAO’s zijn de hekken verder verhoogd om nog meer zekerheid en veiligheid te bieden. Met weinig appèl aan werken aan eigen inzetbaarheid, ook niet als die tijdelijk verminderde door bijvoorbeeld ziekte.

Nederland is ziek

Totdat minister-president Ruud Lubbers rond 1990 de beroemde woorden “Nederland is ziek” uitsprak. Hij verwees daarmee naar het hoge verzuimpercentage van gemiddeld 8 procent en de meer dan 900.000 mensen die toen een beroep deden op de wettelijke arbeidsongeschiktheidsverzekeringen (AAW, WAO, etc.).

Dit werd de start van een forse privatisering van de sociale zekerheid in Nederland. Er volgden in 1994 en 1996 de eerste ingrijpende wijzigingen van onder andere de Ziektewet, het Burgerlijk Wetboek en de Arbowet.

Maar als je het zwemmen nog niet machtig bent, grijp je toch snel weer een kurkje

Het doel hiervan was het stijgend arbeidsverzuim door ziekte en ongebreidelde instroom in de WAO tegen te gaan. Werkgevers kregen meer financiële verantwoordelijkheden voor arbeidsverzuim en gezond en veilig werken. Daarmee ontstond een pril begin om als werkgever met je werknemers te gaan kijken naar hun mogelijkheden tot zelfredzaamheid om inzetbaarheidsproblemen op te lossen.

Maar als je het zwemmen nog niet machtig bent, grijp je toch snel weer een kurkje of zwembanden zoals die waren ontwikkeld door de bedrijfsverenigingen. Werkgevers, arbodiensten en verzekeraars bleven oude werkwijzen, reglementen en gedragspatronen van vóór 1994 gebruiken. Men leerde geen nieuwe dingen om zichzelf te kunnen redden bij risico’s.

De WET nodigt uit tot hekjes plaatsen

Dit jaar vieren we het 25-jarig jubileum van de WULBZ die in 1996 werkgevers verplichtte tot loondoorbetaling bij ziekte van werknemers gedurende 52 weken.

Gedurende deze 25 jaar hebben we stelselmatig nieuwe wetten toegevoegd om werkgevers voortdurend meer structuur en regels op te leggen om verzuim- en re-integratieprocessen uit te voeren.

Hekwerken met wegwijzers

De Wet verbetering Poortwachter (WVP) kanaliseerde de variatie aan werkwijzen die door arbodiensten en werkgevers waren bedacht.

Zo kon het UWV het WAO-afwateringsproces efficiënter uitvoeren. Er werden hekwerken met werkwijzers gemaakt hoe en wat de werkgever in het re-integratiedossier moest vastleggen op straffe van loonsancties. Een heel leger van missionarissen – op één van de Casemanagement Seminaries bekeerd tot gediplomeerde casemanagers –  wil werkgevers en werknemers graag de weg wijzen om de WVP strikt uit te voeren. Ze zijn daarmee zelf ook een deel van het hekwerk geworden.

25 jaar later kampen we nog altijd met grote aantallen arbeidsongeschikten

Ook de arbodiensten, als opvolgers van de bedrijfsverenigingen, fungeerden als een hekje doordat zij – vanuit de Arbowet vanaf 1994 – de opdracht kregen werkgevers te gaan voorzien van deskundige bijstand op het gebied van verzuimbegeleiding en preventie.

Hoewel deze verplichte ondersteuning tot snelle doorstroming moest leiden, zien we dat we 25 jaar later nog altijd met grote aantallen arbeidsongeschikten kampen.

Met enige fantasie zou je kunnen zeggen, dat we naarstig hebben geprobeerd alle ‘waterwegen’ in Nederland van deugdelijke hekjes te voorzien om werkgevers te ondersteunen bij hun verzuimbegeleidingstaken. En zij schreven voor hun werknemers een ziekteverzuimreglement met gedragsregels.

Daarin leest de werknemer, dat je als zieke werknemer als een object (een geval) in een proces wordt behandeld en minder wordt gezien als subject die je stimuleert om actief bezig te zijn met zijn eigen proces van inzetbaarheid.

WERK nodigt uit tot diploma’s halen

Zonder afbreuk te willen doen aan de noodzaak van een wettelijk kader voor verzuimbegeleiding, lijkt het ons als auteurs zeker zo interessant om naar verzuimbegeleiding te kijken vanuit het paradigma van WERK.

Stel dat we werkgever en werknemer weten uit te nodigen meer te oefenen in de zwemkunst zodat zij, kijkend naar hun mogelijkheden, hun ‘zwemdiploma’s A, B en C’ halen. Zo kunnen zij de ‘gevaren’ van een werkzaam leren hanteren, waardoor vertrouwen in zichzelf en trots groeien en onnodige afhankelijkheid van anderen afneemt.

Diploma A

Als eerste beginnen werkgever en werknemer natuurlijk met diploma A van Activeren. Activeren is een basisvaardigheid die hoort bij de sociale zekerheid ná 1996 en soms wordt uitgedrukt met de slogan “Werk boven inkomen”. Dat betekent dat een werknemer met zijn leidinggevende het gesprek aangaat over de betekenis van zijn inzetbaarheid voor zijn werk, ook als deze tijdelijk wat minder is.

De werknemer begint daarbij met nadenken over de gevolgen van zijn verminderde inzetbaarheid voor zijn werk, de klant en zijn collega’s. Aansluitend denkt hij na over oplossingen om van waarde te blijven in het werk. Zo maakt hij hiervan als het ware een probleeminventarisatie met mogelijke oplossingen. Hierbij kan de werknemer zo nodig een (medisch) deskundige raadplegen.

De geactiveerde werknemer beschrijft zijn analyse, oplossingen en afspraken in ‘Mijn Inzetbaarheidsverbeterplan’. Ook legt hij vast welke inzetbare waarde hij nog wél heeft. Dat wordt met een bijpassend nieuw kengetal (beschikbare inzetbare waarde) regelmatig gerapporteerd. Daarna gaat de werknemer hierover in gesprek met zijn leidinggevende en brengt hij eventueel ook het wettelijke aspect ter sprake, namelijk zijn behoefte aan verlof dat past bij zijn situatie, al dan niet met loondoorbetaling.

Ga met elkaar het gesprek aan over wat wél kan

Dus in plaats van met de deur in huis te vallen met een korte ziekmelding en een wettelijk systeem op gang te brengen, gaan werkgever en werknemer eerst samen het gesprek aan over betekenisgeving, eigen regie voeren, probleemoplossend denken over wat er wél kan. Zo verliezen ze elkaar niet in gesprekken die gaan over of en hoe erg iemand nu eigenlijk ziek is, en hoe snel een zieke bij de bedrijfsarts kan komen.

Diploma B

Als deze wederzijdse bereidheid er is om het gesprek vanuit het werk te beginnen, kunnen werkgever en werknemer opgaan voor diploma B: Bewustzijn van eigen beleid.

Wanneer de dialoog centraal staat, kunnen werkgever en werknemer ook bewustzijn ontwikkelen om samen een eigen denkkader en visie op het gebied van arbeid en inzetbaarheid op te stellen. Dit denkkader delen en bespreken ze actief met elkaar.

Zo’n kader is erg aantrekkelijk en behulpzaam om zelf een beleid rondom verzuim en inzetbaarheid in een stroomversnelling te krijgen. Je overweegt beter wat je eerst zelf kunt doen en welke deskundige dienstverlening je op welk moment aansluitend moet inhuren.

Deze aanpak leidt tot een (nieuw) inzetbaarheidsbeleid waarin de werknemer de regie neemt. Zie hier voor een basis achter dit idee. Aansluitend ontwerpt de organisatie ook praktische werkwijzers voor werknemers, hun leidinggevenden, HR-adviseurs en ook voor extern ingeschakelde dienstverleners zoals bijvoorbeeld de bedrijfsarts. Deze geven aan wanneer welke waarde wordt toegevoegd en komen in de plaats van het klassieke verzuimprotocol.

Diploma C

Als werkgever en werknemer trots zijn op hun diploma B, kunnen zij hun samenwerking verdiepen door gedeelde normen overeen te komen als basis voor uitvoering van werken vanuit de bedoeling; diploma C: (co)Creëren van een Werk en -inzetbaarheidsovereenkomst. De werknemer – als eigenaar van zijn inzetbaarheid – en de werkgever als facilitator van werk, geven beiden aan wat er nodig is.

Hierin investeren werknemers in hun talenten en vermogens om zelf om te gaan met situaties waarin zij in hun leven terechtkomen. Werkgevers investeren in een werkomgeving die hen hiertoe ook in staat stelt.

Zo ontstaat er wederkerigheid in de samenwerking die veel verder gaat dan hekjes plaatsen. Beiden nemen elkaars waarden serieus en wegen die over en weer voordat ze hun samenwerking vastleggen in de vorm van een arbeidsovereenkomst met een aanvullende inzetbaarheidsovereenkomst. Ze creëren een verdieping op waarde-niveau die uitnodigt tot doorlopend leren en ontwikkelen. Daarin wordt een heel andere taal gesproken.

Conclusie: ‘meer badmeesters nodig’

We gebruikten in dit artikel de metafoor van hekjes en diploma’s om duidelijk te maken dat de afgelopen 25 jaar met de WULBZ (onbewust) veel technieken zijn ingezet om werkgevers en werknemers via wetgeving weg te houden van het risico op nattigheid.

Met het oog op de volgende 25 jaar zien wij daarentegen meer heil in het beschikbaar hebben van meer badmeesters en -juffen die werkgevers en werknemers helpen bij het behalen van hun zelfredzaamheidsdiploma’s en die, als het een keer echt nodig is, ook een reddingsboei kunnen toewerpen.

© BG magazine

Een sociaal contract is erg goed voor de inzetbaarheid van medewerkers. In een sociaal contract benoem je arbeidswaarden in plaats van arbeidsvoorwaarden. Deze arbeidswaarden vergroten de aandacht voor het werkvermogen van je medewerkers.

In mijn vorige artikel schreef ik al over het ontbreken van afspraken over arbeidsverhoudingen in het huidige arbeidscontract. Hierin zit de essentie van het vraagstuk: we hebben inzetbaarheid niet geïntegreerd in de overeenkomst van levering van arbeid. En we denken het op te lossen door afzonderlijke procedures en door een HR-cyclus op te stellen vanuit het wettelijk gestuurde denkkader van preventie, verzuim en re-integratie.

Zo blijft inzetbaarheid altijd iets wat ‘erbij komt’ en mondt het huidige arbeidscontract vaak en gemakkelijk uit in een georganiseerd probleem.

In de periode 2019-2020 is binnen Coloriet, een verpleeg- en verzorgingsinstelling in Flevoland, een experiment uitgevoerd met een sociaal contract. De uitkomsten van dit experiment zijn erg interessant. Ze zijn ook een optelsom van geloven in een duidelijke visie op het gebied van (duurzame) inzetbaarheid en deze visie als leidinggevende ook consequent uitvoeren.

Experiment om het tij te keren

Een experiment als dit komt niet uit de lucht vallen. Coloriet had een roerige tijd achter de rug: veel wisselingen in leidinggevenden, een hoge werkdruk als gevolg van een krappe bezetting, toenemende regeldruk en een behoorlijk verloop onder de medewerkers.

En natuurlijk kende ook Coloriet – net als veel andere zorginstellingen – een stevig verzuimpercentage. Tel daarbij op de verbouwingen, directiewisselingen en de krapte op de arbeidsmarkt, en je hebt genoeg redenen om meer aandacht te gaan geven aan de inzetbaarheid van medewerkers om het tij te keren.

Arbeidscontract plus sociaal contract

Erik van Beeren is hoofd Dienstverlening bij Coloriet. Hij heeft in de loop van 2018 met een groep van circa tachtig medewerkers een start gemaakt met het aanbieden van een sociaal contract als aanvulling op hun reguliere arbeidscontract.

Ook bij de selectieprocedure van nieuwe medewerkers werd het sociaal contract een essentieel onderdeel van de sollicitatieprocedure. Erik wilde hiermee bereiken dat alle medewerkers zich meer eigenaar zouden gaan voelen van hun eigen werkvermogen.

Uitgangspunten van het sociaal contract

In dit sociaal contract – van welgeteld één A4-tje – werd gevraagd of medewerkers zich wilden aansluiten bij de uitgangspunten van Coloriet:

• alle medewerkers zijn zich bewust van de waarde die zij kunnen hebben voor de bewoners, ook als ze niet volledig inzetbaar zijn;
• medewerkers willen zelf de regie nemen voor hun eigen inzetbaarheid om ‘fit for the job‘ te blijven.

De volgende stap die Erik in dit veranderproces zette, was deze uitgangspunten in reguliere ontwikkelgesprekken en overleggen bespreekbaar maken. Opvallend in deze stap was dat vrijwel alle medewerkers de uitgangspunten in het sociaal contract helder vonden en het contract hebben ondertekend.

Vervolgens zijn de uitgangspunten zoveel mogelijk geïntegreerd in het werk. Elke keer wanneer zich iets voordeed waardoor inzetbaarheid een aandachtspunt werd (denk aan ziekteverzuim, onvoorziene privé-omstandigheden, mobiliteitsvragen, etc.), werd het sociaal contract erbij genomen om het vraagstuk samen te bespreken. Ook in de periodieke jaargesprekken werd expliciet aandacht besteed aan de betekenis van het sociaal contract.

Zo ruilden medewerkers onderling zelf diensten wanneer privé-omstandigheden het werken in de weg zaten en namen ze zelf initiatief om leefstijlinterventies in te zetten.

Tegelijkertijd verliet ook een aantal medewerkers de organisatie, omdat deze manier van werken niet meer bij hen paste.

Evaluatie werking sociaal contract

Aanvankelijk was het de bedoeling om de werking van het sociaal contract in het voorjaar te evalueren, maar de coronacrisis noodzaakte om dit naar het najaar door te schuiven.

In oktober 2020 heeft Erik de onderzoeksgroep, bestaande uit 4 nieuwe leidinggevenden en 24 medewerkers van het restaurant en de keuken, een vragenset met 5 stellingen voorgelegd en hen gevraagd deze op een vijfpuntsschaal te scoren.

De stellingen gingen over:

• de betekenis van het sociaal contract voor het eigenaarschap voor hun (duurzame) inzetbaarheid;
• hun actiebereidheid hiermee aan de slag te gaan;
• de bijdrage ervan aan wat voor hen écht belangrijk is in hun werk;
• in hoeverre er een gesprek met leidinggevende of medewerker heeft plaatsgevonden waarin het ging over de waarde voor de bewoners;
• wat het effect was op het ziekteverzuim op de afdeling.

Alle scores – voor zowel leidinggevenden als medewerkers – waren zonder uitzondering “neutraal”, “mee eens” of “sterk mee eens”. De scores lieten een aantal mooie opbrengsten zien uit het werken met een sociaal contract: aandacht voor arbeidswaarden, een verhoogde betrokkenheid en een reducering van de verzuimcijfers.

Medewerkers bleken de duidelijkheid van het sociaal contract ook als prettig te ervaren. Naast de ‘harde’ arbeidsvoorwaarden is er nu veel meer aandacht voor de ‘zachte’ arbeidswaarden; voor de meeste mensen juist hetgeen waarvoor ze dagelijks naar hun werk komen.

Naast de ‘harde’ arbeidsvoorwaarden is er nu veel meer aandacht voor de ‘zachte’ arbeidswaarden

De verdieping die het reguliere contract hiermee krijgt, geeft in zowel formele als informele gesprekken veel gespreksstof om het te hebben over waar het écht om gaat: ertoe doen, van waarde zijn en werken vanuit je passie.

Natuurlijk hebben we het hier over wederzijdse beloften over eigenaarschap en bieden van context om van waarde te kunnen blijven, die juridisch een andere status hebben als het arbeidscontract.

Maar júist inzetbaarheid en de kwaliteit van de arbeidsrelatie zelf tot onderwerp van gesprek maken, doen ertoe en die geven een verdieping op de manier van samenwerken en het werkplezier dat hieruit voortvloeit.

Niet meer onder de radar blijven

Ook een ander belangrijk punt kwam in het proces naar voren: door het inzetten van een beweging naar eigenaarschap en wederkerigheid in de arbeidsrelatie, werd voor een aantal medewerkers ook helder dat zij niet langer meer ‘onder de radar’ konden blijven. Deze medewerkers konden zich niet meer te pas en te onpas afmelden voor hun werk.

Ze konden ook niet meer alleen de dingen doen die ze leuk vonden, waardoor collega’s hun werk moesten overnemen.

Lange tijd was het voor deze groep mogelijk om vooral vanuit het eigen belang te werken, zonder daarbij voldoende oog te hebben voor het gemeenschappelijk (klant) belang. Dit had een ongewenst effect op de bestaande medewerkers. Die bleken niet in staat dit patroon zelf te doorbreken.

Veel medewerkers deden hun werk al jarenlang op hun eigen wijze en zorgden ervoor dat nieuwe of jongere collega’s zich daaraan moesten aanpassen. Collega’s vonden het moeilijk hen aan te spreken op dat gedrag. Doordat er voortdurend nieuwe leidinggevenden kwamen, werd er niet echt iets aan gedaan.

Afscheid nemen van medewerkers

Goed leiderschap was hier noodzakelijk. En dan bedoelen we helderheid geven over (wederzijdse) verwachtingen in de vorm van ruimte en verantwoordelijkheid geven, maar ook grenzen stellen.

Met deze medewerkers werden stevige gesprekken gevoerd en zo’n twintig medewerkers besloten hun loopbaan elders voort te zetten.

Ook het selecteren van een passende groep medewerkers om het benodigde werk samen te doen, is een logisch gevolg van het werken vanuit een sociaal contract.

Ziekteverzuim

Tenslotte hebben we ook een duidelijke inzetbaarheidsbevordering op de werkplek gezien als we kijken naar de verzuimcijfers. Het ziekteverzuimcijfer ligt nu gemiddeld rond de 2 procent. Bij één afdeling was deze zelfs gedaald van zeer hoog naar bijna 0 procent.

Verzuimcijfers zeggen niet alles, maar we kunnen er niet omheen dat een veel groter deel van de medewerkers dan wel dagelijks aanwezig en inzetbaar is. En dat komt de bewoners ten goede.

De uitvoering: van denken in verzuim naar denken vanuit inzetbaar zijn

Op verzoek van de verantwoordelijke locatiedirecteur hebben alle leidinggevenden van twee deelnemende locaties van Coloriet in 2018 een trainingsprogramma van DEXIS Arbeid gevolgd om het denken in verzuim te vervangen door denken (en handelen) vanuit inzetbaarheid. Deze paradigmashift zorgde al voor veel inzichten en vergroting van handelingsperspectief bij de deelnemers.

Ook Erik nam deel aan het trainingsprogramma en stelde al snel vast dat zijn manier van leidinggeven hier al op aansloot. Zijn stijl kenmerkte zich al door helderheid te creëren over wederzijdse verwachtingen rondom het werken op zijn afdeling. Erik keek zelf ook al naar ieders inzetbaarheid vanuit waarde voor de bewoners in plaats van naar beperkingen als gevolg van ziekte.

Hoewel de resultaten van dit trainingsprogramma al positieve effecten lieten zien, wilde Erik graag nog een stap verder gaan.

Vitaliteit en gezondheid zijn bouwstenen waar je zelf verantwoordelijk voor bent

Erik zag heel goed het belang in van de eerste initiële contractering tussen werkgever en werknemer. Die zou verder moeten gaan dan leveren van arbeid voor een set van arbeidsvoorwaarden. Voor hem was het contracteren van vitaliteit en ontwikkeling het ontbrekende stuk om medewerkers zichzélf te activeren eigenaar te worden van de eigen inzetbaarheid.

Voordat Erik het sociaal contract aan alle medewerkers voorlegde, heeft hij eerst uitvoerig met hen de bedoeling ervan besproken. Dat alles in het licht van de organisatiewaarden die voor Coloriet richtinggevend zijn om waarde toe te voegen in het leven van haar bewoners.

Zijn intentie daarmee was om iedereen te stimuleren na te denken over de betekenis van het sociaal contract voor werk, bewoners en collega’s en dit congruent te laten zijn. Hij maakte hen duidelijk dat in de afgesloten arbeidsovereenkomst weliswaar het leveren van arbeid centraal staat, maar dat de manier waarop je dat samen doet voor een heel groot deel door jou als medewerker wordt vormgegeven. En dat vitaliteit en gezondheid bouwstenen zijn waarvoor je zelf verantwoordelijk bent om die te verzorgen en ontwikkelen.

Ook wilde hij helder maken dat ieders waardetoevoeging aan de zorg voor de bewoners altijd het uitgangspunt is, niet primair het eigen belang. En dat zijn medewerkers het eigenaarschap zouden krijgen om – als er iets met inzetbaarheid of in de werk-privébalans speelt – zélf met voorstellen en oplossingsrichtingen komen om eruit te halen wat er in zit.

Erik wilde namens Coloriet een bedding bieden om dat mogelijk te maken, omdat júist dit helemaal in lijn is met de visie van Coloriet:

“Het leven is van jou. Dat is wat wij als Coloriet beloven. Wij kijken met andere ogen naar de zorg. Door vooruit te gaan en te vernieuwen. Door jou te stimuleren om alles uit het leven te halen. Zodat je het zelf kunt, zoveel als mogelijk.”

Wederzijdse afstemming

De evaluatie van dit sociaal contract laat een mooie beweging zien; medewerkers zien de toegevoegde waarde ervan én ervaren het als steun in de rug om zelf de regie te nemen.

Het is tegelijkertijd ook goed om te weten, dat de werkgever ook een aandeel heeft in het mogelijk maken van veilig en gezond werk. Dat hij medewerkers beschermt wanneer de praktijk anders is. We noemen dat goed werkgeverschap.

Juist het werken vanuit een sociaal contract borgt als het ware dat je als werkgever aandacht blijft hebben voor de noodzakelijke voorwaarden waaronder je je werk kunt doen.

Wat we ervan leren is dat een goed begin, in de vorm van een expliciete wederzijdse afstemming van behoeften en waarden in werk, bij de start van de samenwerking al het halve werk is.

Bij het schrijven van dit artikel heeft Gaston Dollevoet, partner bij DEXIS Arbeid, de inhoud afgestemd met Erik van Beeren, Hoofd Dienstverlening bij Coloriet.

>>> Dit artikel is een vervolg op ‘Inzetbaarheid heeft een sociaal contract als basis’

© BG magazine

 

In uiteenlopende publicaties van adviseurs, verzekeraars en arbodiensten worden recepten (“wij houden de regie op verzuim”), beloftes (“van werken wordt iedereen beter”), metaforen (“bij verzuim moet je heel kort op de bal spelen”) het toewerken naar zelfregie door medewerkers en het toewerken naar zelfregie door medewerkers en aangeboden.

Deze goede bedoelingen ten spijt ontstaat vaak beperkt inzicht in de ware complexiteit van het probleem dat we ziekteverzuim noemen.

Bovendien staan niet veel adviseurs bewust stil bij het perspectief van waaruit de opdrachtgever zijn probleem – als dat er dus al zou zijn! – definieert.

In dit artikel wil ik de lezer graag laten nadenken over de manier waarop in veel publicaties wordt aangekeken tegen het ‘probleem’ dat ziekteverzuim wordt genoemd en de woorden die men hierbij vaak gebruikt.

Verschillende kanten van verzuim

Met behulp van het boeiende artikel ‘Denkadviseren: Waarom nog beter managen niet kan’ van Edu Feltmann, wil ik het verzuimvraagstuk van een aantal verschillende kanten bespreken, teneinde een gelaagdheid in het vraagstuk van verzuim te ontrafelen.

Voor Feltmann is namelijk het ene probleem het andere niet en zijn zienswijze zou elke adviseur moeten aanspreken. Hij maakt een interessant onderscheid in vier soorten problemen die elk van een andere orde zijn en daarom ieder om een andere benadering vragen.

Daarnaast wijst Feltmann ons in zijn artikel op de mogelijkheid om deze vier soorten problemen ook nog eens vanuit drie verschillende paradigma’s te beschouwen, zodat je telkens iets anders ziet.

Het begrip paradigma is van de wetenschapsfilosoof Thomas Kuhn en is eenvoudig gezegd de heersende set van theorieën en opvattingen binnen een gemeenschap, die in belangrijke mate bepaalt hoe die leden van de gemeenschap naar de werkelijkheid kijken.

Een paradigma vormt voor hen als het ware een denkkader waarin ruimte ontstaat voor het creëren van geldende waarden (en normen). Een paradigma geeft aan welke overtuigingen voor waar gehouden worden om naar te handelen.

Onderstaand denkkader laat zien dat deze vier soorten problemen zich van verschillende paradigma’s en bijbehorende taalspelen bedienen. Hierdoor kunnen andere oplossingen zichtbaar worden.

Denkkader spelen met paradigma’s en taal

We kunnen ons mentale model oprekken en als het ware opnieuw kijken naar hetzelfde vraagstuk door andere woorden te gebruiken. Bijvoorbeeld om de dialoog niet vanuit het ingebrachte probleem te voeren, maar het vraagstuk te gaan herkaderen door het gesprek erover niet over de inhoud te voeren, maar over de vooronderstellingen en beelden die betrokkenen erover en erbij hebben.

Is verzuim een écht probleem of vooral een denkconstruct van managers en hun adviseurs?

De centrale vraag in dit artikel is dan ook: “Is verzuim een écht probleem of vooral een denkconstruct van managers en hun adviseurs?”

De opbouw van dit artikel is als volgt. Allereerst bespreek ik de vier soorten problemen met hun paradigma’s vanuit het concept van Denkadviseren van Feltmann. Na een korte uitleg over het soort probleem, kijken we vanuit dat perspectief ook naar het thema verzuim.

Nadat alle vier soorten problemen aan de orde zijn geweest, volgt een antwoord op de centrale vraagstelling – is verzuim een probleem of een denkconstruct – en een reflectie.

Eerste orde probleem

Problemen van de eerste orde worden gezien als problemen van de werkvloer. Een werknemer lost die in beginsel zelf op, eventueel met behulp van collega’s.

Bij een probleem op het gebied van gezondheid en vitaliteit, waardoor werken écht niet gaat, kan de werknemer een beroep doen op een set van spelregels. Daarin staat hoe om te gaan met de situatie. Het heersende paradigma kan bijvoorbeeld zijn ‘ziek is ziek’, waarbij geen relatie wordt gelegd naar werk.

Een enkel ziektegeval zou geen probleem hoeven zijn voor de bedrijfsvoering en valt goed op te lossen binnen het eigen handelingskader, met de bestaande instrumenten en met overleg.

Een paradigma kan ook zijn ‘wat kun je nog wél?’ waarbij altijd eerst gekeken wordt naar datgene wat een medewerker nog wél kan en hoe daarvan dan gebruik gemaakt wordt.

Klassiek taalgebruik

Binnen een dergelijk paradigma zien we adviseurs bijvoorbeeld hun diensten aanbieden door in een verzuimprotocol heldere afspraken vast te leggen over hoe werknemers moeten communiceren met hun werkgever. Dat ze zich – indien nodig – onder begeleiding laten stellen en vooral ‘meewerken aan’ terugkeer naar werk bij ziekte.

Het taalgebruik is klassiek van aard en gebaseerd op wettelijk taalgebruik, zoals bijvoorbeeld dat van de Wet verbetering Poortwachter. We spreken dan veelal over een medisch model.

Tweede orde probleem

Soms zijn problemen ingewikkelder omdat het intermenselijke problemen worden. Dat noemt Feltmann een probleem van de tweede orde. Die worden gezien als een bedrijfskundig probleem en komen op het bordje van de manager.

Ongeveer zo’n 40 procent van alle ziektedagen in een organisatie zijn werkgerelateerd

Ongeveer zo’n 40 procent van alle ziektedagen in een organisatie zijn werkgerelateerd. Deels bevinden zich die in technische problemen (zoals bijvoorbeeld langdurig beeldschermwerk), maar voor een groot deel liggen die werkgerelateerde oorzaken ook op het gebied van samenwerking en leiderschap.

Verzuimmanagement taal

Ook problemen van de tweede orde worden door managers en hun adviseurs heel vaak vanuit een geldend en bekend paradigma benaderd.

Van de manager wordt verwacht dat hij maatregelen neemt waardoor medewerkers hun gedrag gaan aanpassen en weer op hun werk verschijnen. Deze maatregelen verschijnen dit keer in de bekende (verzuim) managementtaal. Het management heeft bijvoorbeeld behoefte aan een grondige “verzuimanalyse” door de HR-adviseur.

Het uitgangspunt van managers is dat de oplossing van het ingeschatte probleem zichtbaar wordt door inzicht te krijgen in verzuimcijfers en achtergronden. Dan kunnen ze adequate maatregelen nemen om gedrag te veranderen. Verzuim wordt gezien als een opzichzelfstaand thema. En zo wil men het dan ook oplossen.

Derde orde probleem

Helaas blijkt verzuim in de praktijk niet altijd oplosbaar te zijn vanuit een enkele analyse, een slimme scan of een helder protocol. Er is soms sprake van een zogenaamd ‘wicked problem‘; een complex probleem met meerdere lagen en een zekere taaiheid.

Genomen maatregelen blijken niet (voldoende) te werken en gewenste effecten blijven uit. Verzuimcijfers zijn onderwerp van discussie, onderzoeksresultaten worden niet herkend, er ontstaat vermoeidheid over het onvermogen om gedrag van werknemers te beïnvloeden.

Er is soms sprake van een ‘wicked problem’

HR-adviseurs hebben het vraagstuk doorgeschoven gekregen en wijzen op hun beurt naar leidinggevenden die hun verantwoordelijkheid niet nemen. Er komt maar geen duurzame oplossing, terwijl de kosten van loondoorbetaling de pan uitrijzen, klanten klagen over de kwaliteit van dienstverlening en werknemers steeds minder inzetbaar worden.

Werkgever en werknemer komen er samen niet meer uit en besluiten dat het tijd is voor een externe adviseur. Die moet dan maar het probleem oplossen.

Nu wordt het interessant. De vraag is namelijk wélke externe adviseur de werkgever gaat benaderen en met welke woorden de werkgever haar probleem formuleert. Taalgebruik dus weer.

Er zijn inmiddels veel partijen die zich aanbieden op deze markt: naast de arbodiensten en verzekeraars zijn de afgelopen jaren vele zzp’ers bij gekomen op het speelveld van verzuim. Inclusief HR-adviseurs die in hun vorige baan zo’n verzuimprobleem moesten oplossen en daarna als zzp’er begonnen zijn.

Beloftvolle begrippen

Wat we in de praktijk zien, is dat zowel de traditionele als nieuwe groep adviseurs vanuit het handelingsperspectief adviseren dat zij al kennen. Ze maken de opdrachtgever lekker met beloftevolle begrippen als “schadelastbeheersing”, “regie op verzuim” en stevige verhalen dat verzuim een keuze is die je aan moet pakken. Zo’n robuuste benadering met mooie vooruitzichten spreekt het management vaak wel aan.

De externe adviseur krijgt de opdracht aan de slag te gaan met de gewenste gedragsbeïnvloeding en de aanpak wordt ‘uitgerold’. Management en HR kunnen zeggen dat er wat is gebeurd. Maar na verloop van tijd verdwijnt de externe adviseur weer. Het management is opgelucht, de investering is gedaan en met spanning wordt uitgekeken naar de resultaten…

Verzuim, het lijkt wel onkruid…

Na een aanvankelijke verzuimdaling – wat aandacht geeft groeit tenslotte; in dit geval een groeiend lager verzuim – stijgt het verzuim helaas na verloop van tijd weer. Managers lopen toch weer vast. Zo te zien, lijkt het probleem toch niet helemaal bij de essentie te zijn beetgepakt. Verzuim, het lijkt wel onkruid…

Maar zo raar is dit helemaal niet. Laten we even wat verder kijken naar mogelijke oorzaken van deze teleurstelling.

Niets nieuws onder de zon

Allereerst zien we dat het vraagstuk van verzuim telkens vanuit het bekende paradigma wordt benaderd: in navolging van zijn opdrachtgever komt de externe adviseur telkens met vergelijkbare oplossingen, nagenoeg dezelfde aanpak én taal. Het repertoire van de adviseur lijkt weinig of niets nieuws toe te voegen.

Dit kan te maken hebben met de competenties van de adviseur zelf (‘waarmee gaat de adviseur verrassen?’), maar evengoed met de ruimte die de opdrachtgever de adviseur geeft (‘hoe ver mag de adviseur gaan?’), of welke ambitie heeft de opdrachtgever eigenlijk (‘is de opdrachtgever echt op zoek naar iets nieuws?’).

Het vraagstuk van verzuim wordt telkens vanuit het bekende paradigma benaderd

Daarnaast kan meespelen dat er een behoefte is (bij beiden) om snel te kiezen voor een oplossing in de vorm van een actieprogramma. Zonder dat goed is onderzocht in hoeverre het werkelijke probleem op tafel is gekomen. En waarmee je dus eigenlijk alleen een plaatselijk symptoom bestrijdt.

Wanneer de externe adviseur niet in staat is ‘op een andere manier dan voorheen’ naar hetzelfde vraagstuk te kijken, zien we dat het eigenlijk helemaal niet zo raar is dat er niet écht wat gaat veranderen.

Start verzuimproces anders inzetten

Meer van hetzelfde helpt niet altijd. De externe adviseur zal soms uit een ander vaatje moeten tappen door zijn opdrachtgever een ander paradigma met andere taal aan te bieden. Hierdoor draagt hij bij aan nieuwe inzichten, andere verhoudingen en daarmee ook andere oplossingsrichtingen.

Andere taal betekent bijvoorbeeld het inwisselen van vanzelfsprekende begrippen door begrippen die nieuw zijn voor de opdrachtgever. Bijvoorbeeld door de start van het verzuimproces anders in te zetten en de werknemer ook – en vooral – te vragen waar hij behoefte aan heeft op het moment dat hij aangeeft ziek te zijn. Om zo zijn inzetbaarheid te herstellen.

Zo maakt een werkgever ruimte voor een dialoog in plaats van het doen van een eenzijdige mededeling van ziekte, met impliciete afmelding voor werk.

Van ziekmelding naar ziekteverlof

In taal betekent dit bijvoorbeeld het traditionele woord “ziekmelding” vervangen door een nieuwe (taal)afspraak om werknemers, die niet of minder inzetbaar zijn, een ‘aanvraag ziekteverlof’ te laten doen.

Bij het woord ziekmelding heerst doorgaans de opvatting dat een werkgever die een ziekmelding ontvangt, maar één optie heeft: deze te accepteren. Hiermee leggen werknemers de nadruk op het melden van de ziekte maar ‘vergeten’ uit te spreken wat hun bijbehorende behoefte is: beoordeling van hun claim op loondoorbetaling bij ziekte, aangepast werk, een werkplekaanpassing, etc.

Met een ziekteverlofverlofaanvraag krijgt de manager drie opties: de aanvraag toekennen, afwijzen of aanhouden (om eerst advies in te winnen van een bedrijfsarts bijvoorbeeld).

Zo introduceert de adviseur ook eigenaarschap bij de manager én de werknemer: de manager kan een gefundeerde claimbeoordeling doen en onderbouwen waarom de werknemer een rechtmatige claim op loondoorbetaling bij ziekte doet. De werknemer kan nadenken over wat hij nu eigenlijk vraagt aan zijn manager.

Verandering mindset

Een ander voorbeeld dat de externe adviseur kan geven, is om het woord “verzuim” niet meer te gebruiken en te vervangen door het begrip “inzetbaarheid”.

De adviseur voegt op deze manier waarde toe door een ander taalspel aan te bieden

Ook hierin bevindt zich een omkering en verandering van paradigma. In plaats van te spreken over wat je níet wilt (verzuim), gebruik je woorden die aangeven wat er nog wél is en hoe je dat benutbaar wilt maken. De mindset verandert hiermee in “alles gaan zien in het licht van inzetbare mogelijkheden in werk en werken aan herstel”.

De externe adviseur voegt op deze manier waarde toe door een ander taalspel aan te bieden. Hij doet bewust wat anders en biedt opties aan waarvan de manager het bestaan nog niet wist en dus ook niet naar had kunnen handelen.

Er ontstaat nu een verruiming van het denkkader: Van onbewust onbekwaam naar bewust onbekwaam én bewust bekwaam.

Gevoel van onbehagen

En toch… voortdurend blijken oorzaken zover buiten een al opgerekt denkkader te liggen, dat een gevoel van onbehagen blijft. Inzetbaarheid van mensen heeft in essentie betrekking op cultuur en leiderschap en is niet gemakkelijk te beïnvloeden.

Er gebeurt veel in organisaties waardoor veel werknemers niet (meer) betrokken en bevlogen aan het werk zijn. Zelfs kaderverruiming geeft in dat geval nog niet voldoende antwoorden. Dan hebben we waarschijnlijk te maken met een probleem van de vierde orde…

Vierde orde probleem

Van een vierde orde probleem spreken we wanneer alle inhoudelijke hulpconstructies niet blijken te helpen om een probleem echt onder de knie te krijgen.

Hier kan een adviseur zijn meerwaarde hebben volgens Feltmann als deze beschikt over het vermogen om interventies te doen op de wijze waarop managers hun probleem zien, bespreken en ervaren. Het is een adviseur die managers op een andere manier en meer systemisch naar de werkelijkheid laat kijken door met hen op een andere manier in gesprek te gaan.

In plaats van naar oorzaken en oplossingen van het probleem te zoeken, richt de adviseur zich nu vooral op de wijze waarop managers hun probleem beschrijven. Door het stellen van open vragen, wil hij achterhalen vanuit welke vooronderstellingen, interpretaties, ideaalbeelden een manager zijn verhaal vertelt en vooral wat hij daarbij voelt. Vertelt hij er oordelend over in de derde persoon (“het wordt tijd die frequent verzuimers aan te pakken”), of in de eerste persoon persoonlijk (“ik vraag me af hoe het toch komt dat…”)?

Het wordt tijd die frequent verzuimers aan te pakken

Ook kan de adviseur onderzoeken vanuit welke relatie de manager zijn probleem wil delen met de adviseur. Vertrouwt hij de adviseur en is hij bereid een onzekere periode te doorstaan, waarin nog even geen oplossingen voorhanden zijn? (“Ik weet ook niet hoe verder, maar ben wel bereid zelf na te gaan wat ik als leidinggevende zelf laat liggen.”)

Welke woorden maken op de adviseur de meeste indruk? Meestal niet de inhoudelijke thema’s (“oorzaakanalyses willen weten”), maar juist meer de persoonlijke gevoelens (“ik merk dat ik lastig vind het gesprek aan te gaan”).

Probleemoplossend vermogen verhogen

Kortom, bij vierde ordeproblemen is het voor de adviseur essentieel nog meer aandacht te hebben voor de taal die managers gebruiken. Hen na te laten denken over de manier waarop zij hun denken hebben georganiseerd rondom het verzuimprobleem en het probleem beschrijven. Wat is er écht aan de hand, waar zit de worsteling en wat is precies de vraag aan de adviseur?

Het is aan de adviseur het probleemoplossend vermogen van managers te vergroten. Feltmann noemt dit mooi “problematiseren”. Het repertoire van de adviseur bestaat uit het gebruik van metaforen, speelse en onverwachte vragen, herkadering van stellingnames en voortdurend zoeken naar openingen om vastgezette denkbeelden van managers te ontregelen.

De kracht van deze adviseur zit hem dan ook niet in kennis of slimmere oplossingen aanreiken, maar in een mentale houding die losjes is, belangeloos wat betreft de uitkomst, nieuwsgierig maar bovenal vol aandacht voor de manier waarop de ander er niet in slaagt zelf tot een oplossing of idee te komen.

Bij een geconstateerd verzuimprobleem zou deze adviseur bijvoorbeeld ook deze vragen kunnen stellen: “Wat maakt dit verzuim nu zichtbaar?”, “welke vragen komen bij je op als je deze cijfers ziet?”, “denk eens hardop over de consequenties van het verzuim”, of “kun je een metafoor schetsen die dit kennelijke probleem duidt?”, etc.

De kracht van de adviseur zit hem dan ook niet in kennis of slimmere oplossingen

De bedoeling van dit type vragen is om te komen tot een verdiepende betekenis over wat er zoal samenhangt met het vraagstuk, inclusief hetgeen niet direct zichtbaar is.

Door hier nadrukkelijk bij stil te staan, ontstaat meer diepgang in de manier waarop de probleemhebber zich ertoe verhoudt en bereid is ook zijn eigen verantwoordelijkheid in het vraagstuk mee te wegen.

Geen standaardopdracht

Duidelijk is dat een standaardopdracht, zoals we die kennen voor het contracteren van een externe adviseur, hier niet volstaat.

Bovengenoemde persoonlijke vragen zijn al interventies op zichzelf en vragen om een contract waarin vertrouwen en gelijkwaardigheid de boventoon voeren.

In zo’n contract tussen opdrachtgever en adviseur komen ook rolopvattingen aan de orde om waarden te kunnen onthullen in het denken van de ander. Met permissie voor de adviseur om het denken van het management te mogen ontregelen en het verzoek van de adviseur aan het management om bereidheid zijn ‘vastgezette’ denkwijzen te onderzoeken en te voelen. Om erachter te komen in hoeverre hun denkwijze houdbaar blijkt, of er misschien al die tijd sprake is geweest van een ‘gevangenschap in eigen denken’.

Antwoord op de vraag en reflectie

De centrale vraag in dit artikel is: “Is verzuim een echt probleem, of vooral een denkconstruct van managers en hun adviseurs?”

Gelet op deze vier problemen zou mijn antwoord zijn, dat het afhangt van de zienswijze die men heeft. Zolang manager en adviseur van mening zijn dat zij te maken hebben met een niet complex probleem is het overzichtelijk. Voorwaarde is dan dat het probleem eenvoudig kan worden opgelost.

Het merendeel van de verzuimgevallen zal echter complexer van aard zijn. En dan is het is het nodig om achterliggende waarden, vooronderstellingen en overtuigingen te achterhalen die effectieve oplossingen in de weg zitten.

Dan wordt ook zichtbaar hoe het komt dat zich telkens opnieuw een patroon afspeelt. Een patroon waardoor het échte probleem onder water blijft en telkens maar niet wordt opgelost.

Meerdere lagen ontleden

Echt taaie verzuimproblemen worden niet opgelost vanuit het paradigma waarin het is gedefinieerd en vastgesteld. Herkaderen leidt tot op zekere hoogte tot waardetoevoeging via andere inzichten. Maar toch blijft soms het onbehagen.

Door een verzuimprobleem dan in meerdere lagen te ontleden vanuit een ander perspectief, zoals bijvoorbeeld vanuit inzetbaarheid, wordt het mogelijk de werkelijke betekenis van waarde in werk te doorgronden. Dan kunnen we het gesprek aangaan over achterliggende overtuigingen over de betekenis van werk, wat dit betekent voor de arbeidsrelatie en hoe werkgever en werknemer dit vertalen in een restwaarde in huidig en toekomstig werk.

Het in de arm nemen van een adviseur om een probleem van de vierde orde te helpen ontrafelen, is een waardevolle aanvulling op de huidige manier van denken over verzuim. Want die is in toenemende mate niet meer behulpzaam. Zo’n adviseur nodigt uit om andere, nieuwe taal te ontwikkelen. En dan gaat het niet langer over verzuim maar over inzetbaarheid en waarde in werk.

De legitimiteit van de adviseur wordt dan niet meer bepaald door zijn kennis, maar het vermogen de manager ánders naar hetzelfde probleem te laten kijken. En handelen.

Literatuur
– Feltmann, E., “Denkadviseren, wanneer nog beter managen niet kan”, in: Management Consultant, december 2002
– Rittel, H., en Webber, M., “Dilemmas in a General Theory of Planning”, 1973

Gaston Dollevoet https://www.inzetbaarheidalsservice.nl

Gaston Dollevoet is partner bij DEXIS Arbeid, kerndocent bij Avans+ en auteur van verschillende boeken en opinie-artikelen over duurzaam organiseren en verzuim.