Regelmatig bespreken we de kengetallen (KPI’s) die ons ‘vertellen’ hoe het gaat met het verzuim. Maar hoe weet je of je de uitkomsten goed interpreteert en zeggen die KPI’s wel het hele verhaal? En hoe voorkom je dat je als een soort waarzegger je eigen interpretatie verzint? Plato biedt je een helpende hand om eens goed te kijken naar de manier waarop je de verzuimwereld bekijkt en de cijfers interpreteert.

De verzuimgrot

Plato vraagt jou om je eens voor te stellen dat je je samen met een aantal anderen in een grote grot bevindt. Deze grot is met de buitenwereld verbonden door een lange gang waardoor er geen daglicht in de grot valt. Jullie zitten naast elkaar met je rug naar de gang en jullie kijken naar de achterwand van de grot. Jullie zijn zo vastgeketend, dat je je hoofd niet kunt bewegen en noch elkaar, noch jezelf kunt zien. Daardoor kun je alleen de grotwand vóór je waarnemen. Zo hebben jullie je hele leven al gezeten, jullie kennen niets anders, dit is je werkelijkheid. Hoog achter jullie in de grot brandt een vuur en daar tussenin loopt een pad met een halfhoge schutting. Over het pad achter die schutting lopen mensen en dieren heen en weer. Hun schaduwen vallen door het vuur op de grotwand voor je waar jullie tegenaan kijken, die ook de stemmen weerkaatst van de mensen die daar achter je lopen. Plato betoogt nu dat het enige dat jullie in je leven waarnemen de schaduwen en de echo's betreffen. Je bent gaan denken dat deze de realiteit vormen, en dat je daarover kunt spreken en dat je er kennis over kunt opdoen. Na vele jaren word jij gerespecteerd als iemand die inmiddels zeer ervaren is in het begrijpen van de schaduwen, hun bewegingen, de verbanden en de bijbehorende geluiden. Op een dag bevrijdt Plato je van de ketenen, je draait je om en je merkt dat je wordt verblind door het vuur. Langzaam aan raken je ogen gewend aan het licht en je ziet voor het eerst al die mensen en dieren en je begint te begrijpen hoe de schaduwen en geluiden ontstaan. Overvallen door dit nieuwe inzicht wil je weer terugkeren naar je oude plek en de wand met schaduwen, terug naar de realiteit die jezo goed begreep. Maar Plato nodigt je uit om uit de grot te lopen naar het felle zonlicht waar je ogen ook weer lang aan moeten wennen. Daar kun je zien en begrijpen waar de mensen vandaan komen,waarom ze door de grot gaan en waar ze naar op weg zijn. Als je eenmaal bekend bent met deze andere werkelijkheid mag je terugkeren in de grot, word je weer geketend en moeten je ogen zich weer aanpassen aan de duisternis. Jouw enthousiaste verhalen over al je nieuwe ervaringen en inzichten zouden onbegrijpelijk zijn voor de andere gevangenen, omdat hun taal alleen verwijst naar schaduwen en echo's. Jouw deskundigheid om de schaduwen te verklaren zal ook geleden hebben onder je nieuwe ervaringen, en op de andere gevangenen zou je nu minder slim overkomen. Plato waarschuwt dat ze jou zelfs als een gevaar zien en mogelijk dreigen je te doden.
Jouw tocht uit de waargenomen (schijn)werkelijkheid in de grot naar een buitengewone werkelijkheid, symboliseert het ontwikkelingsproces dat je moet volgen, wil je aan het hoofd kunnen staan van Plato's ideale staat. Tot zover Plato, laten we dit eens vertalen naar onze wereld van verzuim.

De verzuimmuur

Op de muur in onze verzuimgrot zien we de meldingsfrequentie (MF), gemiddelde verzuimduur (GvD) en het verzuimpercentage (VP); die geven een beeld oftewel een schaduw van de werkelijkheid van het verzuimwerk. Deze kengetallen zijn er al sinds het ontstaan van de Verzorgingsstaat in het midden van de vorige eeuw. Daar bestond een werkelijkheid met zieke werknemers en bedrijfsverenigingen zoals het GAK, BVG of Detam met hun controleurs en verzekeringsartsen. Zij voerden de wettelijke taken uit voor o.a. de Ziektewet, AAW, WAO, Wajong en konden met deze kengetallen verantwoording afleggen aan de Sociale VerzekeringsRaad met betrekking tot de hoeveelheid werk en het aantal mensen en middelen die men daarvoor nodig had. In deze periode van ‘de Verzorgingsstaat’ gold het motto ‘ik heb toch recht op een uitkering’, en daar werd de uitvoering op afgerekend.

De activeringsgrot

Vanaf 1993 is veel veranderd en is een nieuwe werkelijkheid ontstaan. De werkgever kreeg veel financiële verantwoordelijkheid zoals bijvoorbeeld de loondoorbetalingsverplichting bij ziekte, loonsancties en de gedifferentieerde premie voor de Wet Werk en Inkomen naar Arbeidsvermogen (WIA). Daarnaast werd hij ook verantwoordelijk voor de verzuimbegeleiding, re-integratie en preventie en moest zich laten ondersteunen door de arbodienst. Deze nieuwe werkelijkheid wordt aangeduid met ‘de Activerende Participatiemaatschappij’ waarbij het motto werd: ‘de vervuiler betaalt’ en ‘kijken wat je zieke werknemer wél kan’. Maar op de muur in de grot zien we tegenwoordig nog steeds de bekende schaduwen MF, GVD en VP. Wat ga je in de grot zien als je je vrijmaakt van je verzuimketenen en naar het licht van de nieuwe activerende werkelijkheid gaat?

Activeringswerkelijkheid

Als je eenmaal gewend bent aan het activeringsvuur dan zie je in de nieuwe werkelijkheid een stoet met gedeeltelijk arbeidsgeschikte werknemers mét mogelijkheden. En je ziet ook of en hoe de werkgever deze mogelijkheden weet te benutten en zicht heeft op de opbrengsten van het passende werk dat deze werknemers kunnen uitvoeren. Er komen werknemers langs die hard aan het werk zijn met interventies in hun re-integratietraject. Dit alles wordt niet zichtbaar op de muur omdat de schutting een deel aan het zicht onttrekt.
Tegelijkertijd hoor je het geklaag over de wachttijden, te hoge caseload en zie je de stapels werkachterstanden met probleemanalyses, deskundigenoordelen. In een verborgen hoekje vind je tenslotte de kosten van loondoorbetaling en WIA-premie en een zure loonsanctie, de kosten voor de bedrijfsarts en interventies, ontvangen ZW-uitkeringen vanwege de no-risk polis en de ontdekte foutieve berekeningen van het UWV. Deze belangrijke onderdelen van de nieuwe werkelijkheid komen ad hoc in beeld waardoor er ook niet op gestuurd wordt.

Het inzetbaarheidspad

Neem je ook nog een kijkje buiten de grot dan zie je ineens dat de werknemers met hun trektocht over de duurzame inzetbaarheidsberg bezig zijn en dat sommigen van hen door de grot lopen. Het pad door de grot blijkt bedoeld te zijn voor werknemers met (tijdelijk) verminderde inzetbaarheid door ziekte. In de activeringsgrot waarin we met z’n allen al ruim twee decennia zitten blijkt eeninzetbaarheidspad te lopen!

Aan de slag met een reisgids

Maak je voor je organisatie of je klant deze nieuwe werkelijkheid wel zichtbaar in nieuwe kengetallen op de muur of in nieuwe echo’s? De meeste informatiesystemen ondersteunen je daar niet bij want zij hebben met hun schuttingen verzuimd om de nieuwe werkelijkheid óók in beeld te brengen. Ze maken het je minder makkelijk om je een beeld te vormen hoe het er in de nieuwe werkelijkheid van activering, preventie en inzetbaarheid aan toe gaat. Des te meer reden om er zelf mee aan de slag te gaan. De huidige database bevat bijvoorbeeld veel meer gegevens over verzuim en activering dan je nu zichtbaar maakt, daar kun je alvast mee beginnen. En met de ondersteuning van een goede reisgids kun je de grot verder verkennen en al snel de activering in beeld krijgen. Je kunt samen een kijkje buiten de grot nemen en dan stap voor stap ‘inzetbaarheid’ in beeld en geluid weergeven.

Evident is jouw ervaren reisgids die menig grot heeft verkend en er een reisgids over heeft geschreven ‘Ken je getallen, de wereld van verzuim, activering en inzetbaarheid’.

Evident bv
Herman Evers
Herman.Evers@Evident-bv.nl
www.evident-bv.nl

Op 1 maart 1996 werd de Nederlandse Ziektewet geprivatiseerd met de invoering van de Wet uitbreiding loondoorbetalingsverplichting bij ziekte (WULBZ).

Een kwart eeuw later lijkt het effect pappen en nathouden geweest te zijn en klinkt de roep om meer zelfredzaamheid van werknemers door meer ‘badmeesters’.

Zorgen voor zelfredzaamheid

In het programma Zomergasten in 2015 was de Belgische psychiater Damiaan Denys te gast. Toen hij van België naar Nederland verhuisde en in de grachtengordel kwam wonen, had hij zich erover verbaasd hoe nonchalant de Nederlanders omgaan met het risico dat je met je auto in een gracht of sloot belandt. Pas nadat hij ouder werd van twee kinderen, werd hem duidelijk dat vrijwel iedereen in Nederland op jonge leeftijd zo snel mogelijk een zwemdiploma wil halen.

Waarom is dat, vroeg hij zich af? Het alternatief voor bescherming tegen die risico’s van water is overal hekjes plaatsen, maar dat is duur en het spoort aan om nog meer hekjes te vragen, die je dan ook nog eens moet onderhouden. Aan zwemkunst heb je dan meer, dan kun je jezelf redden.

Nederlanders voelen aan hun water dat je beter kunt zorgen voor zelfredzaamheid dan enkel te vertrouwen op bescherming.

Althans, zo doen ze dat met kinderen en water. Maar als je eenmaal volwassen bent en op de arbeidsmarkt komt, dan wordt dat anders. Dan krijg je te maken met heel veel hekwerk dat ons (sociale) zekerheid moet bieden als je eens natte voeten krijgt of dreigt kopje onder te gaan, zoals bij werkloosheid, ouderdom of ziekte. Overal zijn hekken verschenen en we noemen ze “wetten” en “arbeidsvoorwaarden”.

Wil je investeren in onzekerheid afschermen, of in het ontwikkelen van mensen?

De vergelijking die Denys maakt, toont aan of je bij een onzekere situatie wilt investeren in het beheersen en afschermen van die onzekerheid, óf in het ontwikkelen van mensen om hiermee om te gaan en hen in hun kracht brengen. Als je dit beeld niet letterlijk maar overdrachtelijk gebruikt, wijs je mensen op risico’s en leer je hen hiermee om te gaan.

Aangezien niet iedereen even goed leert of is opgewassen tegen die ene onverwachte gebeurtenis, is het goed om regelmatig bij te houden wát je hebt geleerd. Dus wat vaker een duik nemen vanaf een springplank of in het diepe springen, in de wetenschap dat je niet aan je lot wordt overgelaten als je eens wat hulp nodig hebt.

Het Nederlandse stelsel van sociale zekerheid kent sinds jaar en dag al veel hekjes; onze verzorgingsstaat is ermee volgebouwd. Dat is ook goed te verklaren als je kijkt in welke tijd deze is ontwikkeld; de werknemers waren arm en hadden niet geleerd hoe je maatregelen kon treffen tegen de dramatische gevolgen van verminderde inzetbaarheid voor het gezin.

Het genereuze systeem van verzorgen en ontzorgen heeft gezorgd voor een veilige cocon

Sociale zekerheid is dus een groot goed als vangnet bij tegenspoed en onheil. Tegelijkertijd blijken veel werknemers door al deze hekjes ook ongelukkig te kunnen worden. Het genereuze systeem van verzorgen en ontzorgen heeft gezorgd voor een verleiding om in een veilige cocon te blijven zitten. Dankzij de hekwerken, zoals bedrijfsverenigingen met hun processen voor controle, begeleiding en uitkering, werd je als zieke, werkloze of zwangere ontmoedigd om je zelfredzaamheid te ontwikkelen.

En dankzij CAO’s zijn de hekken verder verhoogd om nog meer zekerheid en veiligheid te bieden. Met weinig appèl aan werken aan eigen inzetbaarheid, ook niet als die tijdelijk verminderde door bijvoorbeeld ziekte.

Nederland is ziek

Totdat minister-president Ruud Lubbers rond 1990 de beroemde woorden “Nederland is ziek” uitsprak. Hij verwees daarmee naar het hoge verzuimpercentage van gemiddeld 8 procent en de meer dan 900.000 mensen die toen een beroep deden op de wettelijke arbeidsongeschiktheidsverzekeringen (AAW, WAO, etc.).

Dit werd de start van een forse privatisering van de sociale zekerheid in Nederland. Er volgden in 1994 en 1996 de eerste ingrijpende wijzigingen van onder andere de Ziektewet, het Burgerlijk Wetboek en de Arbowet.

Maar als je het zwemmen nog niet machtig bent, grijp je toch snel weer een kurkje

Het doel hiervan was het stijgend arbeidsverzuim door ziekte en ongebreidelde instroom in de WAO tegen te gaan. Werkgevers kregen meer financiële verantwoordelijkheden voor arbeidsverzuim en gezond en veilig werken. Daarmee ontstond een pril begin om als werkgever met je werknemers te gaan kijken naar hun mogelijkheden tot zelfredzaamheid om inzetbaarheidsproblemen op te lossen.

Maar als je het zwemmen nog niet machtig bent, grijp je toch snel weer een kurkje of zwembanden zoals die waren ontwikkeld door de bedrijfsverenigingen. Werkgevers, arbodiensten en verzekeraars bleven oude werkwijzen, reglementen en gedragspatronen van vóór 1994 gebruiken. Men leerde geen nieuwe dingen om zichzelf te kunnen redden bij risico’s.

De WET nodigt uit tot hekjes plaatsen

Dit jaar vieren we het 25-jarig jubileum van de WULBZ die in 1996 werkgevers verplichtte tot loondoorbetaling bij ziekte van werknemers gedurende 52 weken.

Gedurende deze 25 jaar hebben we stelselmatig nieuwe wetten toegevoegd om werkgevers voortdurend meer structuur en regels op te leggen om verzuim- en re-integratieprocessen uit te voeren.

Hekwerken met wegwijzers

De Wet verbetering Poortwachter (WVP) kanaliseerde de variatie aan werkwijzen die door arbodiensten en werkgevers waren bedacht.

Zo kon het UWV het WAO-afwateringsproces efficiënter uitvoeren. Er werden hekwerken met werkwijzers gemaakt hoe en wat de werkgever in het re-integratiedossier moest vastleggen op straffe van loonsancties. Een heel leger van missionarissen – op één van de Casemanagement Seminaries bekeerd tot gediplomeerde casemanagers –  wil werkgevers en werknemers graag de weg wijzen om de WVP strikt uit te voeren. Ze zijn daarmee zelf ook een deel van het hekwerk geworden.

25 jaar later kampen we nog altijd met grote aantallen arbeidsongeschikten

Ook de arbodiensten, als opvolgers van de bedrijfsverenigingen, fungeerden als een hekje doordat zij – vanuit de Arbowet vanaf 1994 – de opdracht kregen werkgevers te gaan voorzien van deskundige bijstand op het gebied van verzuimbegeleiding en preventie.

Hoewel deze verplichte ondersteuning tot snelle doorstroming moest leiden, zien we dat we 25 jaar later nog altijd met grote aantallen arbeidsongeschikten kampen.

Met enige fantasie zou je kunnen zeggen, dat we naarstig hebben geprobeerd alle ‘waterwegen’ in Nederland van deugdelijke hekjes te voorzien om werkgevers te ondersteunen bij hun verzuimbegeleidingstaken. En zij schreven voor hun werknemers een ziekteverzuimreglement met gedragsregels.

Daarin leest de werknemer, dat je als zieke werknemer als een object (een geval) in een proces wordt behandeld en minder wordt gezien als subject die je stimuleert om actief bezig te zijn met zijn eigen proces van inzetbaarheid.

WERK nodigt uit tot diploma’s halen

Zonder afbreuk te willen doen aan de noodzaak van een wettelijk kader voor verzuimbegeleiding, lijkt het ons als auteurs zeker zo interessant om naar verzuimbegeleiding te kijken vanuit het paradigma van WERK.

Stel dat we werkgever en werknemer weten uit te nodigen meer te oefenen in de zwemkunst zodat zij, kijkend naar hun mogelijkheden, hun ‘zwemdiploma’s A, B en C’ halen. Zo kunnen zij de ‘gevaren’ van een werkzaam leren hanteren, waardoor vertrouwen in zichzelf en trots groeien en onnodige afhankelijkheid van anderen afneemt.

Diploma A

Als eerste beginnen werkgever en werknemer natuurlijk met diploma A van Activeren. Activeren is een basisvaardigheid die hoort bij de sociale zekerheid ná 1996 en soms wordt uitgedrukt met de slogan “Werk boven inkomen”. Dat betekent dat een werknemer met zijn leidinggevende het gesprek aangaat over de betekenis van zijn inzetbaarheid voor zijn werk, ook als deze tijdelijk wat minder is.

De werknemer begint daarbij met nadenken over de gevolgen van zijn verminderde inzetbaarheid voor zijn werk, de klant en zijn collega’s. Aansluitend denkt hij na over oplossingen om van waarde te blijven in het werk. Zo maakt hij hiervan als het ware een probleeminventarisatie met mogelijke oplossingen. Hierbij kan de werknemer zo nodig een (medisch) deskundige raadplegen.

De geactiveerde werknemer beschrijft zijn analyse, oplossingen en afspraken in ‘Mijn Inzetbaarheidsverbeterplan’. Ook legt hij vast welke inzetbare waarde hij nog wél heeft. Dat wordt met een bijpassend nieuw kengetal (beschikbare inzetbare waarde) regelmatig gerapporteerd. Daarna gaat de werknemer hierover in gesprek met zijn leidinggevende en brengt hij eventueel ook het wettelijke aspect ter sprake, namelijk zijn behoefte aan verlof dat past bij zijn situatie, al dan niet met loondoorbetaling.

Ga met elkaar het gesprek aan over wat wél kan

Dus in plaats van met de deur in huis te vallen met een korte ziekmelding en een wettelijk systeem op gang te brengen, gaan werkgever en werknemer eerst samen het gesprek aan over betekenisgeving, eigen regie voeren, probleemoplossend denken over wat er wél kan. Zo verliezen ze elkaar niet in gesprekken die gaan over of en hoe erg iemand nu eigenlijk ziek is, en hoe snel een zieke bij de bedrijfsarts kan komen.

Diploma B

Als deze wederzijdse bereidheid er is om het gesprek vanuit het werk te beginnen, kunnen werkgever en werknemer opgaan voor diploma B: Bewustzijn van eigen beleid.

Wanneer de dialoog centraal staat, kunnen werkgever en werknemer ook bewustzijn ontwikkelen om samen een eigen denkkader en visie op het gebied van arbeid en inzetbaarheid op te stellen. Dit denkkader delen en bespreken ze actief met elkaar.

Zo’n kader is erg aantrekkelijk en behulpzaam om zelf een beleid rondom verzuim en inzetbaarheid in een stroomversnelling te krijgen. Je overweegt beter wat je eerst zelf kunt doen en welke deskundige dienstverlening je op welk moment aansluitend moet inhuren.

Deze aanpak leidt tot een (nieuw) inzetbaarheidsbeleid waarin de werknemer de regie neemt. Zie hier voor een basis achter dit idee. Aansluitend ontwerpt de organisatie ook praktische werkwijzers voor werknemers, hun leidinggevenden, HR-adviseurs en ook voor extern ingeschakelde dienstverleners zoals bijvoorbeeld de bedrijfsarts. Deze geven aan wanneer welke waarde wordt toegevoegd en komen in de plaats van het klassieke verzuimprotocol.

Diploma C

Als werkgever en werknemer trots zijn op hun diploma B, kunnen zij hun samenwerking verdiepen door gedeelde normen overeen te komen als basis voor uitvoering van werken vanuit de bedoeling; diploma C: (co)Creëren van een Werk en -inzetbaarheidsovereenkomst. De werknemer – als eigenaar van zijn inzetbaarheid – en de werkgever als facilitator van werk, geven beiden aan wat er nodig is.

Hierin investeren werknemers in hun talenten en vermogens om zelf om te gaan met situaties waarin zij in hun leven terechtkomen. Werkgevers investeren in een werkomgeving die hen hiertoe ook in staat stelt.

Zo ontstaat er wederkerigheid in de samenwerking die veel verder gaat dan hekjes plaatsen. Beiden nemen elkaars waarden serieus en wegen die over en weer voordat ze hun samenwerking vastleggen in de vorm van een arbeidsovereenkomst met een aanvullende inzetbaarheidsovereenkomst. Ze creëren een verdieping op waarde-niveau die uitnodigt tot doorlopend leren en ontwikkelen. Daarin wordt een heel andere taal gesproken.

Conclusie: ‘meer badmeesters nodig’

We gebruikten in dit artikel de metafoor van hekjes en diploma’s om duidelijk te maken dat de afgelopen 25 jaar met de WULBZ (onbewust) veel technieken zijn ingezet om werkgevers en werknemers via wetgeving weg te houden van het risico op nattigheid.

Met het oog op de volgende 25 jaar zien wij daarentegen meer heil in het beschikbaar hebben van meer badmeesters en -juffen die werkgevers en werknemers helpen bij het behalen van hun zelfredzaamheidsdiploma’s en die, als het een keer echt nodig is, ook een reddingsboei kunnen toewerpen.

© BG magazine

Een sociaal contract is erg goed voor de inzetbaarheid van medewerkers. In een sociaal contract benoem je arbeidswaarden in plaats van arbeidsvoorwaarden. Deze arbeidswaarden vergroten de aandacht voor het werkvermogen van je medewerkers.

In mijn vorige artikel schreef ik al over het ontbreken van afspraken over arbeidsverhoudingen in het huidige arbeidscontract. Hierin zit de essentie van het vraagstuk: we hebben inzetbaarheid niet geïntegreerd in de overeenkomst van levering van arbeid. En we denken het op te lossen door afzonderlijke procedures en door een HR-cyclus op te stellen vanuit het wettelijk gestuurde denkkader van preventie, verzuim en re-integratie.

Zo blijft inzetbaarheid altijd iets wat ‘erbij komt’ en mondt het huidige arbeidscontract vaak en gemakkelijk uit in een georganiseerd probleem.

In de periode 2019-2020 is binnen Coloriet, een verpleeg- en verzorgingsinstelling in Flevoland, een experiment uitgevoerd met een sociaal contract. De uitkomsten van dit experiment zijn erg interessant. Ze zijn ook een optelsom van geloven in een duidelijke visie op het gebied van (duurzame) inzetbaarheid en deze visie als leidinggevende ook consequent uitvoeren.

Experiment om het tij te keren

Een experiment als dit komt niet uit de lucht vallen. Coloriet had een roerige tijd achter de rug: veel wisselingen in leidinggevenden, een hoge werkdruk als gevolg van een krappe bezetting, toenemende regeldruk en een behoorlijk verloop onder de medewerkers.

En natuurlijk kende ook Coloriet – net als veel andere zorginstellingen – een stevig verzuimpercentage. Tel daarbij op de verbouwingen, directiewisselingen en de krapte op de arbeidsmarkt, en je hebt genoeg redenen om meer aandacht te gaan geven aan de inzetbaarheid van medewerkers om het tij te keren.

Arbeidscontract plus sociaal contract

Erik van Beeren is hoofd Dienstverlening bij Coloriet. Hij heeft in de loop van 2018 met een groep van circa tachtig medewerkers een start gemaakt met het aanbieden van een sociaal contract als aanvulling op hun reguliere arbeidscontract.

Ook bij de selectieprocedure van nieuwe medewerkers werd het sociaal contract een essentieel onderdeel van de sollicitatieprocedure. Erik wilde hiermee bereiken dat alle medewerkers zich meer eigenaar zouden gaan voelen van hun eigen werkvermogen.

Uitgangspunten van het sociaal contract

In dit sociaal contract – van welgeteld één A4-tje – werd gevraagd of medewerkers zich wilden aansluiten bij de uitgangspunten van Coloriet:

• alle medewerkers zijn zich bewust van de waarde die zij kunnen hebben voor de bewoners, ook als ze niet volledig inzetbaar zijn;
• medewerkers willen zelf de regie nemen voor hun eigen inzetbaarheid om ‘fit for the job‘ te blijven.

De volgende stap die Erik in dit veranderproces zette, was deze uitgangspunten in reguliere ontwikkelgesprekken en overleggen bespreekbaar maken. Opvallend in deze stap was dat vrijwel alle medewerkers de uitgangspunten in het sociaal contract helder vonden en het contract hebben ondertekend.

Vervolgens zijn de uitgangspunten zoveel mogelijk geïntegreerd in het werk. Elke keer wanneer zich iets voordeed waardoor inzetbaarheid een aandachtspunt werd (denk aan ziekteverzuim, onvoorziene privé-omstandigheden, mobiliteitsvragen, etc.), werd het sociaal contract erbij genomen om het vraagstuk samen te bespreken. Ook in de periodieke jaargesprekken werd expliciet aandacht besteed aan de betekenis van het sociaal contract.

Zo ruilden medewerkers onderling zelf diensten wanneer privé-omstandigheden het werken in de weg zaten en namen ze zelf initiatief om leefstijlinterventies in te zetten.

Tegelijkertijd verliet ook een aantal medewerkers de organisatie, omdat deze manier van werken niet meer bij hen paste.

Evaluatie werking sociaal contract

Aanvankelijk was het de bedoeling om de werking van het sociaal contract in het voorjaar te evalueren, maar de coronacrisis noodzaakte om dit naar het najaar door te schuiven.

In oktober 2020 heeft Erik de onderzoeksgroep, bestaande uit 4 nieuwe leidinggevenden en 24 medewerkers van het restaurant en de keuken, een vragenset met 5 stellingen voorgelegd en hen gevraagd deze op een vijfpuntsschaal te scoren.

De stellingen gingen over:

• de betekenis van het sociaal contract voor het eigenaarschap voor hun (duurzame) inzetbaarheid;
• hun actiebereidheid hiermee aan de slag te gaan;
• de bijdrage ervan aan wat voor hen écht belangrijk is in hun werk;
• in hoeverre er een gesprek met leidinggevende of medewerker heeft plaatsgevonden waarin het ging over de waarde voor de bewoners;
• wat het effect was op het ziekteverzuim op de afdeling.

Alle scores – voor zowel leidinggevenden als medewerkers – waren zonder uitzondering “neutraal”, “mee eens” of “sterk mee eens”. De scores lieten een aantal mooie opbrengsten zien uit het werken met een sociaal contract: aandacht voor arbeidswaarden, een verhoogde betrokkenheid en een reducering van de verzuimcijfers.

Medewerkers bleken de duidelijkheid van het sociaal contract ook als prettig te ervaren. Naast de ‘harde’ arbeidsvoorwaarden is er nu veel meer aandacht voor de ‘zachte’ arbeidswaarden; voor de meeste mensen juist hetgeen waarvoor ze dagelijks naar hun werk komen.

Naast de ‘harde’ arbeidsvoorwaarden is er nu veel meer aandacht voor de ‘zachte’ arbeidswaarden

De verdieping die het reguliere contract hiermee krijgt, geeft in zowel formele als informele gesprekken veel gespreksstof om het te hebben over waar het écht om gaat: ertoe doen, van waarde zijn en werken vanuit je passie.

Natuurlijk hebben we het hier over wederzijdse beloften over eigenaarschap en bieden van context om van waarde te kunnen blijven, die juridisch een andere status hebben als het arbeidscontract.

Maar júist inzetbaarheid en de kwaliteit van de arbeidsrelatie zelf tot onderwerp van gesprek maken, doen ertoe en die geven een verdieping op de manier van samenwerken en het werkplezier dat hieruit voortvloeit.

Niet meer onder de radar blijven

Ook een ander belangrijk punt kwam in het proces naar voren: door het inzetten van een beweging naar eigenaarschap en wederkerigheid in de arbeidsrelatie, werd voor een aantal medewerkers ook helder dat zij niet langer meer ‘onder de radar’ konden blijven. Deze medewerkers konden zich niet meer te pas en te onpas afmelden voor hun werk.

Ze konden ook niet meer alleen de dingen doen die ze leuk vonden, waardoor collega’s hun werk moesten overnemen.

Lange tijd was het voor deze groep mogelijk om vooral vanuit het eigen belang te werken, zonder daarbij voldoende oog te hebben voor het gemeenschappelijk (klant) belang. Dit had een ongewenst effect op de bestaande medewerkers. Die bleken niet in staat dit patroon zelf te doorbreken.

Veel medewerkers deden hun werk al jarenlang op hun eigen wijze en zorgden ervoor dat nieuwe of jongere collega’s zich daaraan moesten aanpassen. Collega’s vonden het moeilijk hen aan te spreken op dat gedrag. Doordat er voortdurend nieuwe leidinggevenden kwamen, werd er niet echt iets aan gedaan.

Afscheid nemen van medewerkers

Goed leiderschap was hier noodzakelijk. En dan bedoelen we helderheid geven over (wederzijdse) verwachtingen in de vorm van ruimte en verantwoordelijkheid geven, maar ook grenzen stellen.

Met deze medewerkers werden stevige gesprekken gevoerd en zo’n twintig medewerkers besloten hun loopbaan elders voort te zetten.

Ook het selecteren van een passende groep medewerkers om het benodigde werk samen te doen, is een logisch gevolg van het werken vanuit een sociaal contract.

Ziekteverzuim

Tenslotte hebben we ook een duidelijke inzetbaarheidsbevordering op de werkplek gezien als we kijken naar de verzuimcijfers. Het ziekteverzuimcijfer ligt nu gemiddeld rond de 2 procent. Bij één afdeling was deze zelfs gedaald van zeer hoog naar bijna 0 procent.

Verzuimcijfers zeggen niet alles, maar we kunnen er niet omheen dat een veel groter deel van de medewerkers dan wel dagelijks aanwezig en inzetbaar is. En dat komt de bewoners ten goede.

De uitvoering: van denken in verzuim naar denken vanuit inzetbaar zijn

Op verzoek van de verantwoordelijke locatiedirecteur hebben alle leidinggevenden van twee deelnemende locaties van Coloriet in 2018 een trainingsprogramma van DEXIS Arbeid gevolgd om het denken in verzuim te vervangen door denken (en handelen) vanuit inzetbaarheid. Deze paradigmashift zorgde al voor veel inzichten en vergroting van handelingsperspectief bij de deelnemers.

Ook Erik nam deel aan het trainingsprogramma en stelde al snel vast dat zijn manier van leidinggeven hier al op aansloot. Zijn stijl kenmerkte zich al door helderheid te creëren over wederzijdse verwachtingen rondom het werken op zijn afdeling. Erik keek zelf ook al naar ieders inzetbaarheid vanuit waarde voor de bewoners in plaats van naar beperkingen als gevolg van ziekte.

Hoewel de resultaten van dit trainingsprogramma al positieve effecten lieten zien, wilde Erik graag nog een stap verder gaan.

Vitaliteit en gezondheid zijn bouwstenen waar je zelf verantwoordelijk voor bent

Erik zag heel goed het belang in van de eerste initiële contractering tussen werkgever en werknemer. Die zou verder moeten gaan dan leveren van arbeid voor een set van arbeidsvoorwaarden. Voor hem was het contracteren van vitaliteit en ontwikkeling het ontbrekende stuk om medewerkers zichzélf te activeren eigenaar te worden van de eigen inzetbaarheid.

Voordat Erik het sociaal contract aan alle medewerkers voorlegde, heeft hij eerst uitvoerig met hen de bedoeling ervan besproken. Dat alles in het licht van de organisatiewaarden die voor Coloriet richtinggevend zijn om waarde toe te voegen in het leven van haar bewoners.

Zijn intentie daarmee was om iedereen te stimuleren na te denken over de betekenis van het sociaal contract voor werk, bewoners en collega’s en dit congruent te laten zijn. Hij maakte hen duidelijk dat in de afgesloten arbeidsovereenkomst weliswaar het leveren van arbeid centraal staat, maar dat de manier waarop je dat samen doet voor een heel groot deel door jou als medewerker wordt vormgegeven. En dat vitaliteit en gezondheid bouwstenen zijn waarvoor je zelf verantwoordelijk bent om die te verzorgen en ontwikkelen.

Ook wilde hij helder maken dat ieders waardetoevoeging aan de zorg voor de bewoners altijd het uitgangspunt is, niet primair het eigen belang. En dat zijn medewerkers het eigenaarschap zouden krijgen om – als er iets met inzetbaarheid of in de werk-privébalans speelt – zélf met voorstellen en oplossingsrichtingen komen om eruit te halen wat er in zit.

Erik wilde namens Coloriet een bedding bieden om dat mogelijk te maken, omdat júist dit helemaal in lijn is met de visie van Coloriet:

“Het leven is van jou. Dat is wat wij als Coloriet beloven. Wij kijken met andere ogen naar de zorg. Door vooruit te gaan en te vernieuwen. Door jou te stimuleren om alles uit het leven te halen. Zodat je het zelf kunt, zoveel als mogelijk.”

Wederzijdse afstemming

De evaluatie van dit sociaal contract laat een mooie beweging zien; medewerkers zien de toegevoegde waarde ervan én ervaren het als steun in de rug om zelf de regie te nemen.

Het is tegelijkertijd ook goed om te weten, dat de werkgever ook een aandeel heeft in het mogelijk maken van veilig en gezond werk. Dat hij medewerkers beschermt wanneer de praktijk anders is. We noemen dat goed werkgeverschap.

Juist het werken vanuit een sociaal contract borgt als het ware dat je als werkgever aandacht blijft hebben voor de noodzakelijke voorwaarden waaronder je je werk kunt doen.

Wat we ervan leren is dat een goed begin, in de vorm van een expliciete wederzijdse afstemming van behoeften en waarden in werk, bij de start van de samenwerking al het halve werk is.

Bij het schrijven van dit artikel heeft Gaston Dollevoet, partner bij DEXIS Arbeid, de inhoud afgestemd met Erik van Beeren, Hoofd Dienstverlening bij Coloriet.

>>> Dit artikel is een vervolg op ‘Inzetbaarheid heeft een sociaal contract als basis’

© BG magazine