In uiteenlopende publicaties van adviseurs, verzekeraars en arbodiensten worden recepten (“wij houden de regie op verzuim”), beloftes (“van werken wordt iedereen beter”), metaforen (“bij verzuim moet je heel kort op de bal spelen”) het toewerken naar zelfregie door medewerkers en het toewerken naar zelfregie door medewerkers en aangeboden.

Deze goede bedoelingen ten spijt ontstaat vaak beperkt inzicht in de ware complexiteit van het probleem dat we ziekteverzuim noemen.

Bovendien staan niet veel adviseurs bewust stil bij het perspectief van waaruit de opdrachtgever zijn probleem – als dat er dus al zou zijn! – definieert.

In dit artikel wil ik de lezer graag laten nadenken over de manier waarop in veel publicaties wordt aangekeken tegen het ‘probleem’ dat ziekteverzuim wordt genoemd en de woorden die men hierbij vaak gebruikt.

Verschillende kanten van verzuim

Met behulp van het boeiende artikel ‘Denkadviseren: Waarom nog beter managen niet kan’ van Edu Feltmann, wil ik het verzuimvraagstuk van een aantal verschillende kanten bespreken, teneinde een gelaagdheid in het vraagstuk van verzuim te ontrafelen.

Voor Feltmann is namelijk het ene probleem het andere niet en zijn zienswijze zou elke adviseur moeten aanspreken. Hij maakt een interessant onderscheid in vier soorten problemen die elk van een andere orde zijn en daarom ieder om een andere benadering vragen.

Daarnaast wijst Feltmann ons in zijn artikel op de mogelijkheid om deze vier soorten problemen ook nog eens vanuit drie verschillende paradigma’s te beschouwen, zodat je telkens iets anders ziet.

Het begrip paradigma is van de wetenschapsfilosoof Thomas Kuhn en is eenvoudig gezegd de heersende set van theorieën en opvattingen binnen een gemeenschap, die in belangrijke mate bepaalt hoe die leden van de gemeenschap naar de werkelijkheid kijken.

Een paradigma vormt voor hen als het ware een denkkader waarin ruimte ontstaat voor het creëren van geldende waarden (en normen). Een paradigma geeft aan welke overtuigingen voor waar gehouden worden om naar te handelen.

Onderstaand denkkader laat zien dat deze vier soorten problemen zich van verschillende paradigma’s en bijbehorende taalspelen bedienen. Hierdoor kunnen andere oplossingen zichtbaar worden.

Denkkader spelen met paradigma’s en taal

We kunnen ons mentale model oprekken en als het ware opnieuw kijken naar hetzelfde vraagstuk door andere woorden te gebruiken. Bijvoorbeeld om de dialoog niet vanuit het ingebrachte probleem te voeren, maar het vraagstuk te gaan herkaderen door het gesprek erover niet over de inhoud te voeren, maar over de vooronderstellingen en beelden die betrokkenen erover en erbij hebben.

Is verzuim een écht probleem of vooral een denkconstruct van managers en hun adviseurs?

De centrale vraag in dit artikel is dan ook: “Is verzuim een écht probleem of vooral een denkconstruct van managers en hun adviseurs?”

De opbouw van dit artikel is als volgt. Allereerst bespreek ik de vier soorten problemen met hun paradigma’s vanuit het concept van Denkadviseren van Feltmann. Na een korte uitleg over het soort probleem, kijken we vanuit dat perspectief ook naar het thema verzuim.

Nadat alle vier soorten problemen aan de orde zijn geweest, volgt een antwoord op de centrale vraagstelling – is verzuim een probleem of een denkconstruct – en een reflectie.

Eerste orde probleem

Problemen van de eerste orde worden gezien als problemen van de werkvloer. Een werknemer lost die in beginsel zelf op, eventueel met behulp van collega’s.

Bij een probleem op het gebied van gezondheid en vitaliteit, waardoor werken écht niet gaat, kan de werknemer een beroep doen op een set van spelregels. Daarin staat hoe om te gaan met de situatie. Het heersende paradigma kan bijvoorbeeld zijn ‘ziek is ziek’, waarbij geen relatie wordt gelegd naar werk.

Een enkel ziektegeval zou geen probleem hoeven zijn voor de bedrijfsvoering en valt goed op te lossen binnen het eigen handelingskader, met de bestaande instrumenten en met overleg.

Een paradigma kan ook zijn ‘wat kun je nog wél?’ waarbij altijd eerst gekeken wordt naar datgene wat een medewerker nog wél kan en hoe daarvan dan gebruik gemaakt wordt.

Klassiek taalgebruik

Binnen een dergelijk paradigma zien we adviseurs bijvoorbeeld hun diensten aanbieden door in een verzuimprotocol heldere afspraken vast te leggen over hoe werknemers moeten communiceren met hun werkgever. Dat ze zich – indien nodig – onder begeleiding laten stellen en vooral ‘meewerken aan’ terugkeer naar werk bij ziekte.

Het taalgebruik is klassiek van aard en gebaseerd op wettelijk taalgebruik, zoals bijvoorbeeld dat van de Wet verbetering Poortwachter. We spreken dan veelal over een medisch model.

Tweede orde probleem

Soms zijn problemen ingewikkelder omdat het intermenselijke problemen worden. Dat noemt Feltmann een probleem van de tweede orde. Die worden gezien als een bedrijfskundig probleem en komen op het bordje van de manager.

Ongeveer zo’n 40 procent van alle ziektedagen in een organisatie zijn werkgerelateerd

Ongeveer zo’n 40 procent van alle ziektedagen in een organisatie zijn werkgerelateerd. Deels bevinden zich die in technische problemen (zoals bijvoorbeeld langdurig beeldschermwerk), maar voor een groot deel liggen die werkgerelateerde oorzaken ook op het gebied van samenwerking en leiderschap.

Verzuimmanagement taal

Ook problemen van de tweede orde worden door managers en hun adviseurs heel vaak vanuit een geldend en bekend paradigma benaderd.

Van de manager wordt verwacht dat hij maatregelen neemt waardoor medewerkers hun gedrag gaan aanpassen en weer op hun werk verschijnen. Deze maatregelen verschijnen dit keer in de bekende (verzuim) managementtaal. Het management heeft bijvoorbeeld behoefte aan een grondige “verzuimanalyse” door de HR-adviseur.

Het uitgangspunt van managers is dat de oplossing van het ingeschatte probleem zichtbaar wordt door inzicht te krijgen in verzuimcijfers en achtergronden. Dan kunnen ze adequate maatregelen nemen om gedrag te veranderen. Verzuim wordt gezien als een opzichzelfstaand thema. En zo wil men het dan ook oplossen.

Derde orde probleem

Helaas blijkt verzuim in de praktijk niet altijd oplosbaar te zijn vanuit een enkele analyse, een slimme scan of een helder protocol. Er is soms sprake van een zogenaamd ‘wicked problem‘; een complex probleem met meerdere lagen en een zekere taaiheid.

Genomen maatregelen blijken niet (voldoende) te werken en gewenste effecten blijven uit. Verzuimcijfers zijn onderwerp van discussie, onderzoeksresultaten worden niet herkend, er ontstaat vermoeidheid over het onvermogen om gedrag van werknemers te beïnvloeden.

Er is soms sprake van een ‘wicked problem’

HR-adviseurs hebben het vraagstuk doorgeschoven gekregen en wijzen op hun beurt naar leidinggevenden die hun verantwoordelijkheid niet nemen. Er komt maar geen duurzame oplossing, terwijl de kosten van loondoorbetaling de pan uitrijzen, klanten klagen over de kwaliteit van dienstverlening en werknemers steeds minder inzetbaar worden.

Werkgever en werknemer komen er samen niet meer uit en besluiten dat het tijd is voor een externe adviseur. Die moet dan maar het probleem oplossen.

Nu wordt het interessant. De vraag is namelijk wélke externe adviseur de werkgever gaat benaderen en met welke woorden de werkgever haar probleem formuleert. Taalgebruik dus weer.

Er zijn inmiddels veel partijen die zich aanbieden op deze markt: naast de arbodiensten en verzekeraars zijn de afgelopen jaren vele zzp’ers bij gekomen op het speelveld van verzuim. Inclusief HR-adviseurs die in hun vorige baan zo’n verzuimprobleem moesten oplossen en daarna als zzp’er begonnen zijn.

Beloftvolle begrippen

Wat we in de praktijk zien, is dat zowel de traditionele als nieuwe groep adviseurs vanuit het handelingsperspectief adviseren dat zij al kennen. Ze maken de opdrachtgever lekker met beloftevolle begrippen als “schadelastbeheersing”, “regie op verzuim” en stevige verhalen dat verzuim een keuze is die je aan moet pakken. Zo’n robuuste benadering met mooie vooruitzichten spreekt het management vaak wel aan.

De externe adviseur krijgt de opdracht aan de slag te gaan met de gewenste gedragsbeïnvloeding en de aanpak wordt ‘uitgerold’. Management en HR kunnen zeggen dat er wat is gebeurd. Maar na verloop van tijd verdwijnt de externe adviseur weer. Het management is opgelucht, de investering is gedaan en met spanning wordt uitgekeken naar de resultaten…

Verzuim, het lijkt wel onkruid…

Na een aanvankelijke verzuimdaling – wat aandacht geeft groeit tenslotte; in dit geval een groeiend lager verzuim – stijgt het verzuim helaas na verloop van tijd weer. Managers lopen toch weer vast. Zo te zien, lijkt het probleem toch niet helemaal bij de essentie te zijn beetgepakt. Verzuim, het lijkt wel onkruid…

Maar zo raar is dit helemaal niet. Laten we even wat verder kijken naar mogelijke oorzaken van deze teleurstelling.

Niets nieuws onder de zon

Allereerst zien we dat het vraagstuk van verzuim telkens vanuit het bekende paradigma wordt benaderd: in navolging van zijn opdrachtgever komt de externe adviseur telkens met vergelijkbare oplossingen, nagenoeg dezelfde aanpak én taal. Het repertoire van de adviseur lijkt weinig of niets nieuws toe te voegen.

Dit kan te maken hebben met de competenties van de adviseur zelf (‘waarmee gaat de adviseur verrassen?’), maar evengoed met de ruimte die de opdrachtgever de adviseur geeft (‘hoe ver mag de adviseur gaan?’), of welke ambitie heeft de opdrachtgever eigenlijk (‘is de opdrachtgever echt op zoek naar iets nieuws?’).

Het vraagstuk van verzuim wordt telkens vanuit het bekende paradigma benaderd

Daarnaast kan meespelen dat er een behoefte is (bij beiden) om snel te kiezen voor een oplossing in de vorm van een actieprogramma. Zonder dat goed is onderzocht in hoeverre het werkelijke probleem op tafel is gekomen. En waarmee je dus eigenlijk alleen een plaatselijk symptoom bestrijdt.

Wanneer de externe adviseur niet in staat is ‘op een andere manier dan voorheen’ naar hetzelfde vraagstuk te kijken, zien we dat het eigenlijk helemaal niet zo raar is dat er niet écht wat gaat veranderen.

Start verzuimproces anders inzetten

Meer van hetzelfde helpt niet altijd. De externe adviseur zal soms uit een ander vaatje moeten tappen door zijn opdrachtgever een ander paradigma met andere taal aan te bieden. Hierdoor draagt hij bij aan nieuwe inzichten, andere verhoudingen en daarmee ook andere oplossingsrichtingen.

Andere taal betekent bijvoorbeeld het inwisselen van vanzelfsprekende begrippen door begrippen die nieuw zijn voor de opdrachtgever. Bijvoorbeeld door de start van het verzuimproces anders in te zetten en de werknemer ook – en vooral – te vragen waar hij behoefte aan heeft op het moment dat hij aangeeft ziek te zijn. Om zo zijn inzetbaarheid te herstellen.

Zo maakt een werkgever ruimte voor een dialoog in plaats van het doen van een eenzijdige mededeling van ziekte, met impliciete afmelding voor werk.

Van ziekmelding naar ziekteverlof

In taal betekent dit bijvoorbeeld het traditionele woord “ziekmelding” vervangen door een nieuwe (taal)afspraak om werknemers, die niet of minder inzetbaar zijn, een ‘aanvraag ziekteverlof’ te laten doen.

Bij het woord ziekmelding heerst doorgaans de opvatting dat een werkgever die een ziekmelding ontvangt, maar één optie heeft: deze te accepteren. Hiermee leggen werknemers de nadruk op het melden van de ziekte maar ‘vergeten’ uit te spreken wat hun bijbehorende behoefte is: beoordeling van hun claim op loondoorbetaling bij ziekte, aangepast werk, een werkplekaanpassing, etc.

Met een ziekteverlofverlofaanvraag krijgt de manager drie opties: de aanvraag toekennen, afwijzen of aanhouden (om eerst advies in te winnen van een bedrijfsarts bijvoorbeeld).

Zo introduceert de adviseur ook eigenaarschap bij de manager én de werknemer: de manager kan een gefundeerde claimbeoordeling doen en onderbouwen waarom de werknemer een rechtmatige claim op loondoorbetaling bij ziekte doet. De werknemer kan nadenken over wat hij nu eigenlijk vraagt aan zijn manager.

Verandering mindset

Een ander voorbeeld dat de externe adviseur kan geven, is om het woord “verzuim” niet meer te gebruiken en te vervangen door het begrip “inzetbaarheid”.

De adviseur voegt op deze manier waarde toe door een ander taalspel aan te bieden

Ook hierin bevindt zich een omkering en verandering van paradigma. In plaats van te spreken over wat je níet wilt (verzuim), gebruik je woorden die aangeven wat er nog wél is en hoe je dat benutbaar wilt maken. De mindset verandert hiermee in “alles gaan zien in het licht van inzetbare mogelijkheden in werk en werken aan herstel”.

De externe adviseur voegt op deze manier waarde toe door een ander taalspel aan te bieden. Hij doet bewust wat anders en biedt opties aan waarvan de manager het bestaan nog niet wist en dus ook niet naar had kunnen handelen.

Er ontstaat nu een verruiming van het denkkader: Van onbewust onbekwaam naar bewust onbekwaam én bewust bekwaam.

Gevoel van onbehagen

En toch… voortdurend blijken oorzaken zover buiten een al opgerekt denkkader te liggen, dat een gevoel van onbehagen blijft. Inzetbaarheid van mensen heeft in essentie betrekking op cultuur en leiderschap en is niet gemakkelijk te beïnvloeden.

Er gebeurt veel in organisaties waardoor veel werknemers niet (meer) betrokken en bevlogen aan het werk zijn. Zelfs kaderverruiming geeft in dat geval nog niet voldoende antwoorden. Dan hebben we waarschijnlijk te maken met een probleem van de vierde orde…

Vierde orde probleem

Van een vierde orde probleem spreken we wanneer alle inhoudelijke hulpconstructies niet blijken te helpen om een probleem echt onder de knie te krijgen.

Hier kan een adviseur zijn meerwaarde hebben volgens Feltmann als deze beschikt over het vermogen om interventies te doen op de wijze waarop managers hun probleem zien, bespreken en ervaren. Het is een adviseur die managers op een andere manier en meer systemisch naar de werkelijkheid laat kijken door met hen op een andere manier in gesprek te gaan.

In plaats van naar oorzaken en oplossingen van het probleem te zoeken, richt de adviseur zich nu vooral op de wijze waarop managers hun probleem beschrijven. Door het stellen van open vragen, wil hij achterhalen vanuit welke vooronderstellingen, interpretaties, ideaalbeelden een manager zijn verhaal vertelt en vooral wat hij daarbij voelt. Vertelt hij er oordelend over in de derde persoon (“het wordt tijd die frequent verzuimers aan te pakken”), of in de eerste persoon persoonlijk (“ik vraag me af hoe het toch komt dat…”)?

Het wordt tijd die frequent verzuimers aan te pakken

Ook kan de adviseur onderzoeken vanuit welke relatie de manager zijn probleem wil delen met de adviseur. Vertrouwt hij de adviseur en is hij bereid een onzekere periode te doorstaan, waarin nog even geen oplossingen voorhanden zijn? (“Ik weet ook niet hoe verder, maar ben wel bereid zelf na te gaan wat ik als leidinggevende zelf laat liggen.”)

Welke woorden maken op de adviseur de meeste indruk? Meestal niet de inhoudelijke thema’s (“oorzaakanalyses willen weten”), maar juist meer de persoonlijke gevoelens (“ik merk dat ik lastig vind het gesprek aan te gaan”).

Probleemoplossend vermogen verhogen

Kortom, bij vierde ordeproblemen is het voor de adviseur essentieel nog meer aandacht te hebben voor de taal die managers gebruiken. Hen na te laten denken over de manier waarop zij hun denken hebben georganiseerd rondom het verzuimprobleem en het probleem beschrijven. Wat is er écht aan de hand, waar zit de worsteling en wat is precies de vraag aan de adviseur?

Het is aan de adviseur het probleemoplossend vermogen van managers te vergroten. Feltmann noemt dit mooi “problematiseren”. Het repertoire van de adviseur bestaat uit het gebruik van metaforen, speelse en onverwachte vragen, herkadering van stellingnames en voortdurend zoeken naar openingen om vastgezette denkbeelden van managers te ontregelen.

De kracht van deze adviseur zit hem dan ook niet in kennis of slimmere oplossingen aanreiken, maar in een mentale houding die losjes is, belangeloos wat betreft de uitkomst, nieuwsgierig maar bovenal vol aandacht voor de manier waarop de ander er niet in slaagt zelf tot een oplossing of idee te komen.

Bij een geconstateerd verzuimprobleem zou deze adviseur bijvoorbeeld ook deze vragen kunnen stellen: “Wat maakt dit verzuim nu zichtbaar?”, “welke vragen komen bij je op als je deze cijfers ziet?”, “denk eens hardop over de consequenties van het verzuim”, of “kun je een metafoor schetsen die dit kennelijke probleem duidt?”, etc.

De kracht van de adviseur zit hem dan ook niet in kennis of slimmere oplossingen

De bedoeling van dit type vragen is om te komen tot een verdiepende betekenis over wat er zoal samenhangt met het vraagstuk, inclusief hetgeen niet direct zichtbaar is.

Door hier nadrukkelijk bij stil te staan, ontstaat meer diepgang in de manier waarop de probleemhebber zich ertoe verhoudt en bereid is ook zijn eigen verantwoordelijkheid in het vraagstuk mee te wegen.

Geen standaardopdracht

Duidelijk is dat een standaardopdracht, zoals we die kennen voor het contracteren van een externe adviseur, hier niet volstaat.

Bovengenoemde persoonlijke vragen zijn al interventies op zichzelf en vragen om een contract waarin vertrouwen en gelijkwaardigheid de boventoon voeren.

In zo’n contract tussen opdrachtgever en adviseur komen ook rolopvattingen aan de orde om waarden te kunnen onthullen in het denken van de ander. Met permissie voor de adviseur om het denken van het management te mogen ontregelen en het verzoek van de adviseur aan het management om bereidheid zijn ‘vastgezette’ denkwijzen te onderzoeken en te voelen. Om erachter te komen in hoeverre hun denkwijze houdbaar blijkt, of er misschien al die tijd sprake is geweest van een ‘gevangenschap in eigen denken’.

Antwoord op de vraag en reflectie

De centrale vraag in dit artikel is: “Is verzuim een echt probleem, of vooral een denkconstruct van managers en hun adviseurs?”

Gelet op deze vier problemen zou mijn antwoord zijn, dat het afhangt van de zienswijze die men heeft. Zolang manager en adviseur van mening zijn dat zij te maken hebben met een niet complex probleem is het overzichtelijk. Voorwaarde is dan dat het probleem eenvoudig kan worden opgelost.

Het merendeel van de verzuimgevallen zal echter complexer van aard zijn. En dan is het is het nodig om achterliggende waarden, vooronderstellingen en overtuigingen te achterhalen die effectieve oplossingen in de weg zitten.

Dan wordt ook zichtbaar hoe het komt dat zich telkens opnieuw een patroon afspeelt. Een patroon waardoor het échte probleem onder water blijft en telkens maar niet wordt opgelost.

Meerdere lagen ontleden

Echt taaie verzuimproblemen worden niet opgelost vanuit het paradigma waarin het is gedefinieerd en vastgesteld. Herkaderen leidt tot op zekere hoogte tot waardetoevoeging via andere inzichten. Maar toch blijft soms het onbehagen.

Door een verzuimprobleem dan in meerdere lagen te ontleden vanuit een ander perspectief, zoals bijvoorbeeld vanuit inzetbaarheid, wordt het mogelijk de werkelijke betekenis van waarde in werk te doorgronden. Dan kunnen we het gesprek aangaan over achterliggende overtuigingen over de betekenis van werk, wat dit betekent voor de arbeidsrelatie en hoe werkgever en werknemer dit vertalen in een restwaarde in huidig en toekomstig werk.

Het in de arm nemen van een adviseur om een probleem van de vierde orde te helpen ontrafelen, is een waardevolle aanvulling op de huidige manier van denken over verzuim. Want die is in toenemende mate niet meer behulpzaam. Zo’n adviseur nodigt uit om andere, nieuwe taal te ontwikkelen. En dan gaat het niet langer over verzuim maar over inzetbaarheid en waarde in werk.

De legitimiteit van de adviseur wordt dan niet meer bepaald door zijn kennis, maar het vermogen de manager ánders naar hetzelfde probleem te laten kijken. En handelen.

Literatuur
– Feltmann, E., “Denkadviseren, wanneer nog beter managen niet kan”, in: Management Consultant, december 2002
– Rittel, H., en Webber, M., “Dilemmas in a General Theory of Planning”, 1973

Gaston Dollevoet https://www.inzetbaarheidalsservice.nl

Gaston Dollevoet is partner bij DEXIS Arbeid, kerndocent bij Avans+ en auteur van verschillende boeken en opinie-artikelen over duurzaam organiseren en verzuim.

Zoek de fout in de volgende zin: ‘Hoe zorgt de werkgever ervoor dat zijn werknemers duurzaam inzetbaar blijven’. Het antwoord is dat het hier geen taalfout betreft, maar een denkfout. De werkgever kan hier niet voor zorgen, dat ligt bij de werknemer. Als werkgever kun je de werknemer hierbij wel ondersteunen. Het gaat hier over het eigendom, probleemeigenaarschap en eigenwijsheid van de werknemer.

Service kun je niet uitbesteden, inzetbaarheid dus ook niet

In het artikel in het Financieel Dagblad over het data-diensten-decennium (24 december 2019) bespreekt internationaal befaamde hoogleraar José van Dijck een aantal interessante voorbeelden van het as a service-concept(aas-concept) en de gevolgen die deze manier van organiseren met zich mee zouden kunnen brengen. Zo bespreekt ze onder andere mobility as a service (gebruik van de Swap-fiets die je overal oppikt en achterlaat), light as a service (zie verderop), sleep as a service (mobiele units waar je voor een bedrag per uur even een dutje kunt doen) tot parenthood as a service (het tijdelijk verzorgen van kinderen van een ander) en zelfs life as a service (überhaupt alle diensten die het leven zorgeloos en duurzaam maken). Hoewel hier en daar over de top, raakt Van Dijck bij ons wel een gevoelige snaar. Want wij zijn overtuigd van de mogelijkheden om dit nieuwe aas-conceptserieus toe te passen op het thema ‘de werknemer en zijn inzetbaarheid’.

Eigendom en verantwoordelijkheid

Het originele idee Light as a service is afkomstig van Thomas Rau en Sabine Oberhuber van de organisatie Turntoo. De kern van hun idee is enerzijds dat de consument (de klant) niet meer een lamp koopt maar alleen betaalt voor het licht. De consument heeft geen behoefte meer aan een product maar wel aan de service die het product voortbrengt. Dit zet de producent aan tot het maken van betrouwbare producten, die ook zijn eigendom blijven, waarmee hij ook zijn omzet veilig moet stellen. Een revolutie in het businessmodel omdat het risico van een defect product nu niet meer voor de consument is maar voor de producent. Eén van de krachtigste zinnen uit hun boek Material Matters (2016) is dat wij ons zullen moeten realiseren dat eigendom verantwoordelijkheid met zich meebrengt. De producent blijft immers eigenaar van het product en daarmee eveneens van de materialen waarmee door de terugname een volgend product gemaakt kan worden. En juist dit zet hem aan tot aandacht voor waardebehoud en circulair handelen. Het aas-concept zorgt ervoor dat de consument zich vooral concentreert op zijn behoefte en minder op de manier waarop dat met behulp van producten of diensten wordt vervuld.

Waardecreatie en waardebehoud

Van Dijck vergelijkt het aas-concept in haar voorbeelden met andere concepten zoals leasen, uitbesteden, huren, ontspullen etc. Dat is niet terecht en ook niet juist. Centraal in deze laatstgenoemde concepten staan gemak en ontzorgen maar die zetten juist helemaal niet aan tot duurzaamheid. Integendeel, ze leiden vaak eerder tot meer afval omdat de gebruiker geen verantwoordelijkheid voelt voor het product dat niet van hem is en het slechts tijdelijk gebruikt.Wanneer de gebruiker van de Swapfiets ook eigenaar van de fiets zou zijn, zal hij wel drie keer nadenken voordat hij die afragt en achteloos achterlaat.

De kern van de circulaire economie draait om het voorkomen en reduceren van verspilling en afval door ervoor te zorgen dat de consequenties van het handelen van de producent voor diens eigen rekening gaan komen en niet voor die van de consument. Zo ontstaat aandacht voor waarde en waardebehoud. Bij producten, zoals een Swapfiets, een bed of een lamp zien we dat nog wel voor ons. Maar hoe doe je dat bij inzetbaarheid?

Door van inzetbaarheid in plaats van een probleem (‘de werknemer ervaart een inzetbaarheidsprobleem en meldt zich ziek’) een service te maken: ‘als medewerker ben ik eigenaar van mijn inzetbaarheid en neem ik verantwoordelijkheid voor deze levering, óók als ik verminderd of niet inzetbaar ben’.

De vergelijking met de Swapfiets ligt weer voor de hand. De praktijk is nu meestal dat de werknemer zich kan ziek melden zonder enige verantwoordelijkheid te hoeven dragen voor het leveringsproces van arbeid waarvoor hij zich wel garant gesteld heeft, en bovendien ook (door)betaald wordt. Deze praktijk is tientallen jaren geleden ontstaan in een heel andere tijd waarin werkgevers en werknemers gezamenlijk afdrachten deden ten behoeve van de Ziektewet en organisaties zoals het GAK daarmee de uitvoering en betaling van het ziekengeld verzorgden. Inmiddels is die praktijk volledig veranderd en is een loondoorbetalingsverplichting van in totaal twaalf jaar ontstaan voor de werkgever en mag hij de uitvoering invullen met het ‘eigen regiemodel’. Een forse (financiële) verantwoordelijkheid terwijl voor de werknemer alles zo’n beetje bij het oude lijkt te zijn gebleven.

Een servicecontract

Gelijktijdig met deze wettelijke verandering van spelregels heeft zich evenwel geen aanpassing voorgedaan op het gebied van contractering van arbeid (en de daarop volgende samenwerking) tussen werkgever en werknemer. Die verloopt nog altijd via het oude, klassieke arbeidscontract. Zodra de levering van arbeid hapert, volstaatnog steeds een eenvoudige afmelding in de vorm van een ziekmelding door de werknemer. Over waardecreatie en waardebehoud wordt bij het aannemen van ziekmeldingen niet gerept. En daar gaat het mis.Op dat punt zijn we het eens met Van Dijck’s uitspraak ‘Ontzorgen kan ook achteloosheid bevorderen’. Zodra een arbeidscontract is ondertekend, lijkt de werknemer ontslagen te zijn van de zorg om zijn inzetbaarheid. Want dat is nu het probleem van de werkgever geworden die geacht wordt hem met behulp van een opleidings-, gezondheids-, ouderen-, mobiliteits- vitaliteits- en verzuimbeleid weer inzetbaar te krijgen. Tja, dan vraag je ook om verspilling.

We kunnen wat leren van de service-verlening door zzp’ers. Zij zorgen ervoor dat ze de gevraagde kennis, kunde en karakter hebben die wordt gevraagd door de opdrachtgever. Ze sluiten een projectovereenkomst af voor levering van diensten ten behoeve van de opdracht (waarna pas betaling volgt). Zij zullen dus voortdurend inzetbaar moeten zijn om van waarde te zijn voor een nieuwe opdracht(gever). In het arbeidsrecht geldt in eerste instantie in grote lijnen hetzelfde voor werknemers met een dienstverband. Volgens artikel 627 BW geldt eveneens ‘dat geen loon verschuldigd is voor de tijd dat de werknemer geen arbeid verricht’. En toch wordt het loon vrijwel altijd als vanzelfsprekend doorbetaald zonder dat de werkprestatie wordt geleverd. Aanvullend op de wettelijke loondoorbetaling bij ziekte is altijd onderdeel van dit eerste ‘inzetbaarheidsgesprek’ op de eerste verzuimdag dat de werknemer zijn (resterende) waarde voor het werk aangeeft en zijn voorstel voor herstel van waarde (via –aangepast- werk). Vanuit een actieve oplossingsgerichte houding dus met de situatie omgaan.

Wederkerigheid in de werkrelatie

De basis ligt dus in hetgeen we met elkaar afspreken over de voorwaarden, commitment en verantwoordelijkheidsverdeling met betrekking tot het leveren van de gevraagde prestatie. Uitgangspunt wordt dan dat een werknemer belooft van waarde te willen zijn voor het leveringsproces aan een klant. De werkgeverheeft namelijk geen behoefte aan werknemers op de payroll maar wel aan de service (inzetbaarheid) die de werknemer in de vorm van waarde voortbrengt.

Door vanuit het aas-concept met de service-gedachte het eigenaarschap over de inzetbaarheid terug te geven aan de werknemer, introduceren we wederkerigheid in de arbeidsrelatie. Een vrijwillige wederzijdse verantwoordelijkheid voor elkaar die niet vrijblijvend is. De leverancier van arbeid behoudt gedurende de hele keten van leveren van arbeid een verantwoordelijkheid voor het toevoegen, herstellen en behouden van zijn inzetbare waarde; dat is immers zijn eigendom. Zo wordt en blijft hij de enige eigenaar om de beloofde levering te kunnen waarmaken. Bovendien realiseert hij zich dan terdege dat hij ook een verantwoordelijkheid heeft zorgvuldig om te gaan met zijn grondstoffen en hulpbronnen. Wanneer hij niet blijft investeren in zijn waarde, raakt hij als het ware ‘defect’ en neemt zijn inzetbaarheid waarschijnlijk snel af. Het is daarbij wel aan de werkgever om dit leveringsproces goed en veilig te faciliteren en de voorwaarden te scheppen die hiervoor nodig zijn, dat is zijn verantwoordelijkheid vanuit die wederkerigheid. En zo is ‘inzetbaarheid als service’ ook een toepasselijk concept voor universiteiten. Een universiteit heeft immers geen behoefte aan hoogleraren op de payroll maar aan aanbieders van inzetbare up-to-date kennis en vaardigheden ten behoeve van hun klanten, de studenten.

Een werk- en inzetbaarheidsovereenkomst als aas voor inzetbaarheid

De uitdaging zit erin om nieuwe vormen van contracteren van toekomstbestendige werkrelaties te vinden waarin we deze noodzakelijke wederkerigheid introduceren. Toekomstbestendig betekent dan niet dat het bestand is tegen veranderingen. Nee, de werkrelatie wordt juist in staat gesteld om mee te veranderen met de wijzigingen van de organisatie in relatie tot het werk en leven van de werknemers. We willen dit een werk- en inzetbaarheidsovereenkomst noemen: de belofte van werkgever en werknemer aan elkaar om naast afspraken over arbeidsvoorwaarden voornamelijk afspraken over het onderhouden en evalueren van de werkrelatie te maken. Voor de werkgever als afnemer (consument)betekent dit bijvoorbeeld vanuit eigen kernwaarden helder en zorgvuldig de gevraagde inzetbaarheid beschrijven én aangeven van benodigde randvoorwaarden zodat de werknemer kan werken aan zijn waardetoevoeging. Voor de werknemer als eigenaar /producent van die inzetbaarheid betekent dit bijvoorbeeld aangevenwelke werkwaarden voor hem leidend zijn en op welke wijze hij het werk kan combineren met zijn life-events, zoals mantelzorg, dag voor de kinderen, etc. En hoe hij op geleide van zijn werkwaarden invulling wil geven aan zijnserviceverleningdoor te werken aan waardebehoud van zijn ‘grondstoffen en hulpbronnen’. Bijvoorbeeld hoe hij er voor gaat zorgen dat hij ‘up to date’ blijft wat betreft ontwikkeling van vaardigheden, kennis, realiseren van doelen en prestaties, maar ook hoe hij zijn vitaliteit weet te bewaken in zijn werk-privé balans. Vooral wanneer de inzetbaarheid even wat minder is, gaat het erom dat het gesprek naast aandacht voor de persoonlijke situatie en de route van terugkeer naar werk óók mag blijven gaan over de betekenis ervan voor de werkprocessen.

Inzetbaarheid as a service. Samengevat stellen we vast dat er plaats is voor een nieuw concept dat verder gaat dan enkel ontzorgen en problemen verleggen. We zullen de benodigde verbinding tussen werkgever en werknemer juist versterken door met meer aandacht en commitment een werk- en inzetbaarheidsovereenkomst af te sluiten die naast de arbeidsrechtelijke aspecten ook opdrachtgeverschap en opdrachtnemerschap van werk organiseert. Vanuit de service-gedachte creëren we zo een bedding voor duurzaam organiseren waarin de werkende de regie over zijn inzetbaarheid voor werk en leven kan nemen en kan afstemmen op de behoefte van zijn opdrachtgever of werkgever. Volgens ons is dit aas aantrekkelijk en onmisbaar om Inzetbaarheid aan de haak te slaan.

Januari 2020

Gaston Dollevoet en Herman Evers zijn auteurs van het boek Inzetbaarheid als service!

Hoe ga je zonder verspilling om met je sociaal kapitaal? BG magazine heeft een aantal auteurs uitgenodigd om vanuit hun eigen expertise te schrijven over ‘Waarden in Werk’. Gaston Dollevoet geeft met deze publicatie de aftrap.

Door: Gaston Dollevoet, 14 maart 2019

Bij een circulair businessmodel moeten alle materialen behouden blijven voor een nieuwe bestemming in de toekomst, zonder verspilling en afval. Het arbeidsproces kun je ook circulair organiseren. Zo ga je zuiniger om met je werknemers, verspil je veel minder talent maar kom je vooral ook tot meer betekenisvolle arbeidsrelaties. Duurzaam organiseren dus!

In december 2018 schreef ik een opiniestuk over nut en noodzaak om inzetbaarheid als thema op te nemen in de arbeidsovereenkomst. Na het schrijven van dit artikel kwam ik in aanraking met de tekst van een lezing van Cor van Beuningen. Die deed mij beseffen dat de waarde van een sociaal contract nog een laag dieper gaat dan wat in die bijdrage beschreef.

In dit artikel neem ik u mee in mijn verdere verkenning van de vraag wat de waarde is van een sociaal contract vanuit het gedachtegoed van de circulaire economie én het belang van werkwaarden en inzichten van enkele filosofen. Met deze publicatie wil ik meer bedding creëren voor werkgevers en werknemers om ook het arbeidsproces meer op een circulaire manier te organiseren. De eerste stap is om de sociale interactie tussen mensen een volwaardige plaats te geven in de contractering van arbeid.

Mensen worden wat ze zijn

De titel van de lezing van Cor van Beuningen luidt: “Een nieuw sociaal contract” en volgens zijn visie toegepast op onze samenleving als geheel. Zelf ben ik meer geïnteresseerd in de toepassing op arbeid. Van Beuningen citeert in een voor mij essentiële passage de filosoof Paul van Tongeren:

Mensen zijn niet wat ze zijn vóórdat ze met elkaar in relaties van erkenning en zorg treden. Een mens wórdt mens door de wijze waarop en de mate waarin hij als mens erkend en bemind wordt. En die erkenning en die liefde worden niet apart gegeven, maar in al de manieren waarop mensen met elkaar in relatie staan… De toewijding van een leraar aan de leerling maakt niet alleen zijn onderricht effectiever; ze vormt ook de leerling tot een mens die er mag zijn. … en die erkenning en die liefde worden niet apart gegeven, maar in al de manieren waarop mensen met elkaar in relatie staan. … de zakelijke, functionele band tussen twee mensen moet het voertuig zijn van humaniserende interactie; want alleen zó worden moraliteiten verbindend ethos gegenereerd, alleen zó ontstaan moreel en sociaal kapitaal. … de leraar verdient niet alleen geld door de lessen die hij geeft, maar wordt ook mens door de mate waarin hij door de leerling als persoon erkend wordt – of hij wordt verminkt doordat die erkenning niet plaatsvindt.

Wat Van Tongeren hier volgens Van Beuningen zegt, is dat de professional – de leraar – ook maar een mens is. Dat wil zeggen een mens in wording en daarvoor afhankelijk van de erkenning van zijn leerlingen.

De filosoof Foucault zei over dit wordingsproces in zijn boek ‘De woorden en de dingen’(1966), dat de mens geen authentieke kern bezit maar is opgebouwd als een ui. Als je alle rokken van een ui weghaalt, is de kern leeg. De mens wordt wie hij is door de structuren waaraan hij deelneemt vanuit taal, geschiedenis en de maatschappij.

Dit sluit ook aan bij het denken van Emmanuel Levinas over ‘Ik’, ‘De Ander’ en ‘De Derde’. Ook Levinas stelt dat wie je bent mede wordt bepaald door de Ander en omgekeerd. Hij meende ook dat de ene mens een zorgplicht heeft voor de ander door hem open en onbevooroordeeld tegemoet te treden. En dat juist díe verantwoordelijkheid naar de ander je vrijheid geeft.

Verantwoordelijk gaat zogezegd dus vooraf aan vrijheid. En die verantwoordelijkheid biedt vervolgens de ruimte om die belangrijke wederzijdse erkenning mogelijk te maken. Een mooi en bruikbaar uitgangspunt in het kader van arbeid.

Organiseren van arbeid: van functioneel naar wederzijdse erkenning

Als we kijken naar de huidige manier van organiseren van arbeid ziet Van Beuningen hier een vervorming ontstaan. Dat komt volgens hem, omdat allerlei ordeningssystemen in onze maatschappij gebaseerd zijn op het idee en de norm dat de mens een rationeel individu is en handelt vanuit eigenbelang.

Vervolgens richten we werkprocessen meer en meer functioneel in waarbij wetgeving, registratiesystemen en procedures zich toeleggen op het functioneel sturen van gedrag met als doel een optimalisering van productie.

"DE MENS BEZIT GEEN AUTHENTIEKE KERN, MAAR IS OPGEBOUWD ALS EEN UI"

Diezelfde leraar, maar ook die zorgprofessional, ambtenaar etc., krijgt voorgeschreven functionaliteiten om gedrag te laten zien dat wordt gestuurd en afgedwongen door regels, sancties, protocollen, instructie, doelen en targets. Dit alles wordt ondersteund door procesoptimaliserende methoden van planning en controle. Denk bijvoorbeeld aan de PDCA cyclus van Deming.

Onze huidige manier van organiseren bevordert zogezegd geen wederzijdse erkenning en groei, maar zorgt eerder voor een kans op miskenning van elkaar en verspilling van talent. Verantwoordelijkheidsbesef, vertrouwen en de behoefte erbij te horen vormen helemaal geen automatisch expliciet onderdeel in het proces van het beter maken van elkaar.

Hiermee raken we de essentie van duurzaam organiseren: in hoeverre organiseren we naast de totstandkoming van een product of dienst ook de totstandkoming van de afzonderlijke mensen in hun betekenisvolle onderlinge relaties? Terwijl het aangaan van sociale relaties door mensen nadrukkelijk wél een essentieel onderdeel van het arbeidsproces vormt.

Er is altijd sprake van wederkerigheid in een arbeidsrelatie die ervoor zorgt dat mensen in hun manier van samenwerken elkaar erkennen of juist kunnen beschadigen.

Betekenisvol werk

Hoe werkt die wederkerigheid in de praktijk eigenlijk? Aan de hand van een voorbeeld bespreekt Van Beuningen een organiseerproces waarin een aantal mensen gezamenlijk tot een community uitgroeit. Er ontstaat een flow in hun werk, omdat zij nadrukkelijk werken vanuit wat zij samen beschouwen als “de bedoeling”: waar ze het voor doen is leidend. Dit is voelbaar door een gevoel van verbondenheid, vertrouwen en bevlogenheid.

Niet vreemd als je nagaat dat onderzoek keer op keer uitwijst dat mensen de behoefte hebben ergens bij te willen horen, verschil te maken. We willen iets betekenen voor onszelf en voor de ander. Door deel uit te maken van een groter geheel zetten we ons in voor iets wat betekenisvol is. Op die manier ontwikkelen we onszelf en dragen we iets bij wat ertoe doet.

"ALS SYSTEMEN ONZE ONDERLINGE RELATIES GAAN ONDERMIJNEN, ONTSTAAN OBSTAKELS OM ELKAAR ECHT TE ZIEN EN TE ONTMOETEN"

De structuren waaraan we deelnemen zijn vanuit die aanwezige wederkerigheid erg bepalend voor wie we worden. Maar als systemen onze onderlinge relaties gaan ondermijnen, ontstaan obstakels om elkaar echt te zien en te ontmoeten. Om arbeid dan nog waardevol te blijven organiseren, is niet makkelijk. En dit gebeurt in de praktijk doorlopend.

Niet alleen met betrekking tot de inhoud van het werk zelf, maar juist in de wijze waarop we elkaar wel of niet ontwikkelruimte bieden en waarop we met elkaar het gesprek aangaan over ergens bijhoren en van waarde zijn.

De gesprekscyclus als een lemniscaat

In een organisatie is sprake van een gezagsrelatie tussen werkgever en werknemer. Ook wanneer we een arbeids- en inzetbaarheidsovereenkomst introduceren, en dat is prima. Juist omdat er geen sprake is van gelijkheid, is een appèl op gelijkwaardigheid en ruimte geven aan sociale relaties ontzettend waardevol.

Laat ik één voorbeeld noemen dat op dit moment erg actueel is: de gesprekscyclus. Steeds meer organisaties geven aan te willen stoppen met hun functionerings- en beoordelingsgesprekken en willen deze inwisselen voor inzetbaarheidsgesprekken.

De vraag blijft wel in hoeverre dit geen oude wijn in nieuwe zakken is. Want wat is nieuw, als we op een diepere laag de manier waarop we elkaar in die arbeidsrelatie wel of niet wederzijds erkennen, niet meenemen?

"WAAR IN DE ARBEIDSRELATIE ZIEN WE DIE ESSENTIËLE WEDERKERIGHEID IN ERKENNING EN TOEWIJDING TERUG?"

Van werknemers wordt meer eigen verantwoordelijkheid, eigenaarschap en zelforganisatie verwacht. En ja, ze moeten ook meer regie nemen over hun employability. Maar hoe dan? Welke ingrediënten gaan ervoor zorgen dat die eerdergenoemde leraar écht meer mens wordt? Waar in de arbeidsrelatie zien we die essentiële wederkerigheid in erkenning en toewijding terug? Met andere woorden: welk lemniscaat wordt voortdurend doorlopen om te kunnen groeien en beter te worden?

Ik heb hier wel zorgen over, de praktijk laat tot nu toe weinig geslaagde voorbeelden zien van gesprekken waarin die diepere laag aan de orde komt. Bovendien vraagt zo’n wederkerigheid om een bewuste contractering tussen werkgever en werknemer op het moment van de start van de samenwerking. Dat kunnen ze doen door die wederkerigheid expliciet op te nemen in een sociaal contract.

Helaas zie ik dit nog maar sporadisch gebeuren. In de regel sluiten werkgever en werknemer vooral slechts een arbeidsovereenkomst af waarin slechts en vooral de ‘systeemkant’ wordt geregeld, vanuit vooral het perspectief van de werkgever; het juridische deel met al zijn rechten en plichten. Over wederkerigheid, erkenning, gedeelde waarden, behoeften, werkplezier en ontwikkeling wordt met geen woord gerept.

Normatieve rationele oplossingen

Van Beuningen refereert in zijn lezing ook aan de Franse filosoof Rousseau. Die wilde met zijn idee van een sociaal contract (Du contrat social) een systeem vormgeven waarin ruimte was voor de diepere emotionele behoeften van de mens om tot zijn recht te komen en te kunnen bloeien. Rousseau zag namelijk dat de Verlichting weliswaar vooruitgang en nastreven van eigen geluk voor enkelen bracht, maar ook dat het volop ellende, ontheemding en wrok opleverde voor diegenen die niet van die vooruitgang wisten te profiteren.

"DÉ VALKUIL: DENKEN VOOR DE ANDER VANUIT DE OVERTUIGING DAT JE WEET WAT GOED IS VOOR DIE ANDER"

Ook in onze drang naar oplossingen voor en verandering van ongewenst gedrag liggen normatieve, rationele oplossingen op de loer. Kijk maar eens in de publicaties over duurzame inzetbaarheid en eigenaarschap van werknemers voor hun eigen loopbaan. Hoe gemakkelijk wordt daar uitgegaan van de premisse dat de werknemer inzetbaar móet zijn, zijn employability moét onderhouden en een leven lang moét leren. Voor wie dan? Voor de werkgever met zijn adviseurs?

Het is dé valkuil vanuit het Verlichtingsdenken: denken voor de Ander vanuit de overtuiging dat je weet wat goed is voor die Ander.

Wederkerigheid opnemen in de arbeidsovereenkomst

De vraag “hoe zorg ik ervoor dat mijn werknemer zich ervan bewust wordt om duurzaam inzetbaar te zijn?”, lijkt dan ook de verkeerde. Deze vraag gaat namelijk uit van een raar uitgangspunt. Het is helemaal niet de verantwoordelijkheid van de werkgever, maar vooral een opgelegde norm die hij vervolgens meestal niet toetst bij de werknemer: de Ander.

Een betere vraag zou zijn: “Wat zou ik met deze werknemer willen contracteren met betrekking tot wederzijdse erkenning en ontwikkeling in de manier waarop we samenwerken aan betekenisvol werk? En in welke vorm zouden we dat dan willen afspreken?”

Een voor de hand liggende mogelijkheid is om deze essentie van samenwerken te verwerken in een passende contractering op twee lagen: een juridische én een sociale (interactie)laag. Die tweede laag past niet in de huidige arbeidsovereenkomst, maar kun je wel verwerken in een bredere arbeids- en inzetbaarheidsovereenkomst.

Als werkgever en werknemer beiden werk als waarde zien, zullen zij moeten overeenkomen hoe ze deze wederkerigheid in de arbeidsovereenkomst erkennen. Het arbeids- en ontwikkelaanbod vanuit de werkgever is te zien als de eerste stap waarmee hij de werknemer uitnodigt ook zijn eerste stap te zetten en direct zijn werkwaarden te laten zien.

Hoe dit plaatsvindt en tot welke afspraken dit zal leiden, kan iedere keer verschillend zijn. Maar wat telkens terugkeert, is de wijze waarop werkgever en werknemer erkenning geven aan het onderhouden van prestatie, vitaliteit en ontwikkeling.

Het belang van werkwaarden

Wat nog niet goed is besproken, is hoe we de sociale interactie zien. Gebruik maken van werkwaarden is een manier om wederkerigheid in de arbeidsrelatie vorm en inhoud te geven. Door samen te onderzoeken in hoeverre alle werkwaarden matchen, reduceren werkgever en werknemer immers de kans op inzetbaarheidsproblemen later in het arbeidsproces.

Werkwaarden zijn geldig voor werkgever én werknemer. Vanuit het perspectief van de werkgever is het behulpzaam om zijn (kern)waarden helder over te brengen naar zijn werknemers.

Voor werknemers is het vervolgens belangrijk te weten in welk ‘bad’ zij terechtkomen, hoe de mores en do’s en dont’s zijn. Het is immers de bedoeling elkaar door middel van die erkenning ‘beter’ te maken.

"VOOR WERKNEMERS IS HET BELANGRIJK TE WETEN IN WELK ‘BAD’ ZIJ TERECHTKOMEN"

Op basis van uitvoerig onderzoek onderscheidt Jac van der Klink, Professor Psychische gezondheid en duurzame inzetbaarheid in arbeid, zeven werkwaarden die van belang zijn voor werknemers en de organisaties waarin zij werken. Ze vormen een noodzakelijke bedding in het organiseren van werk als waarde, zodat werknemers zich tot duurzaam inzetbare leveranciers van arbeid kunnen ontwikkelen die plezier hebben in wat ze doen.

Zoals eerder gezegd, stellen we vast dat werk bijdraagt aan de vervulling van persoonlijke behoeften en ambities, zonder daarbij de gezondheid aan te tasten. Mensen werken niet alleen voor een goede output (resultaat, doelen, geld). De weg ernaartoe (werkcondities, het werk zelf, sociale relaties, maar ook persoonlijke groei en betekenisgeving) heeft minstens zoveel waarde.

Mensen die hun werk als nuttig, waardevol en zingevend ervaren, kunnen een optimale output leveren. Waarbij output – nogmaals – niet alleen staat voor productie, maar ook voor de mens in wording.

De zeven werkwaarden

1. De mogelijkheid om de eigen kennis en vaardigheden te gebruiken
2. De mogelijkheid om kennis en vaardigheden te ontwikkelen
3. Betrokken zijn bij het nemen van belangrijke beslissingen
4. Het kunnen aangaan en onderhouden van betekenisvolle (werk)contacten
5. Het kunnen stellen en nastreven van eigen doelen
6. Een goed inkomen verwerken
7. Kunnen bijdragen aan de creatie van iets waardevols

Gebaseerd op Van der Klinks werkwaarden zou een met plezier werkende werknemer het volgende van zichzelf kunnen zeggen:
“In mijn werk kan ik zijn wie ik wil zijn en dingen doen die waarde toevoegen voor mij en mijn omgeving. Ik onderhoud betekenisvolle contacten met collega’s, leidinggevenden en cliënten.
Ik blijf mezelf ontwikkelen en nieuwe kennis en vaardigheden opdoen. Ik word serieus genomen en betrokken bij belangrijke beslissingen die met mijn functioneren te maken hebben. Ik heb ruimte om mijn eigen doelen te stellen en draag bij aan iets waarvan ik vind dat het waardevol is.
Ik verdien hiermee een goed inkomen.”

Wanneer mensen in staat zijn deze belangrijke werkwaarden terug te vinden in hun werk én hierin succesvol zijn, ontstaat sociaal kapitaal. Dan hebben we een voedingsbodem voor duurzaam organiseren van arbeid waarin geen sprake is van beschadiging en verspilling van talent.

Van Tongeren gebruikt de term “verminking” voor het ontbreken van erkenning waarvan de werknemer afhankelijk is om mens te worden. Ik geef de voorkeur aan het woord “beschadiging”. Dat is namelijk de reden waarom het opnemen van werkwaarden in de arbeids- en inzetbaarheidsovereenkomst zo belangrijk is. Pas dan geven we echt invulling aan de mogelijkheid elkaar ‘beter’ te maken ín de arbeidsrelatie.

Duurzaam organiseren met behulp van werkwaarden

Gezondheid, competenties, normen en waarden (de eerste drie etages van Het Huis van Werkvermogen) zijn nadrukkelijk het eigendom van de werknemer als leverancier van die arbeid. Hierover mag geen enkele onduidelijkheid meer bestaan. Vanuit dat uitgangspunt kunnen werkgever en werknemer elkaars waarden gaan leren kennen en deze stapsgewijs gaan contracteren.

Stap 1
Allereerst kun je in het sollicitatiegesprek vragen of de sollicitant de zeven werkwaarden wil waarderen op mate van belangrijkheid. Na een open dialoog in het sollicitatieproces, waarin je samen elkaars behoeften onderzoekt, verwerk je deze werkwaarden in de overeenkomst als aanvulling op het juridische deel van de overeenkomst. Als werkgever geef je op jouw beurt aan hoe je deze werknemer gaat faciliteren om zijn werkwaarden te kunnen vervullen.

De huidige definitie van duurzame inzetbaarheid volgens Van der Klink drukt deze wederkerigheid mooi uit. Het gaat er om dat werknemers “doorlopend in hun arbeidsleven over daadwerkelijk realiseerbare mogelijkheden alsmede over de voorwaarden beschikken om in huidig en toekomstig werk met behoud van gezondheid en welzijn te (blijven) functioneren. Dit impliceert een werkcontext die hen hiertoe in staat stelt, evenals de attitude en motivatie om deze mogelijkheden daadwerkelijk te benutten.”

Stap 2
De volgende stap is een concrete planning maken voor een eerstvolgend inzetbaarheidsgesprek. Je gaat namelijk, als onderdeel van het werk, samen onderzoeken in hoeverre het huidige werk aan je werknemer voldoende mogelijkheden geeft om zijn werkwaarden te vervullen én in welke mate hij daarin succesvol is om dat ook daadwerkelijk te doen. Niet te snel elke keer, maar ook niet te ver weg; denk aan een gemiddelde frequentie van zes tot twaalf maanden.

Ook hier geldt weer dat er niet één manier is om tot zo’n inzetbaarheidsgesprek te komen, maar wel dat je met elkaar afspreekt wie de regie neemt, welke voorbereidingen nodig zijn, welke verwachtingen daarbij horen en ook welke consequenties je er samen aan verbindt.

Op zo’n manier vormen werkwaarden niet alleen een concreet hulpmiddel om te gebruiken bij het bepalen of werkwaarden bij elkaar passen, ze dragen ook bij aan een verdieping in de dialoog over de wijze waarop het werk een werknemer in de gelegenheid stelt om zich te ontwikkelen én in hoeverre dit er ook uit komt. Werkwaarden zijn dus uitstekend toepasbaar in alle onderdelen van de gesprekscyclus.

Circulair in plaats van lineair

Terug naar de titel van dit artikel: arbeid als circulair businessmodel. Door voorlopers als Thomas Rau, architect en duurzaamheidsondernemer, zijn we heel anders gaan aankijken tegen hergebruik van grondstoffen. Onze consumptiemaatschappij heeft ervoor gezorgd dat we in sneltreinvaart producten leveren zonder dat de oude producten ‘op’ zijn.

Zo zijn we ook steeds meer afval gaan produceren. Vanuit de gedachte van een circulaire economie wordt gesteld dat de voorraad grondstoffen in de aarde eindig is en de aarde een gesloten systeem. Op is echt op!

Voor een circulair business model moeten alle materialen volgens Rau behouden blijven voor een nieuwe bestemming in de toekomst, geen afval dus. Een noodzakelijk alternatief voor het bestaande lineaire systeem, waarin producten na tijdelijk gebruik als afval worden afgedankt en we dus wél met veel verspilling te maken krijgen (maatschappelijk, financieel, milieu).

De enige oplossing om uit ons onhoudbare belastende lineaire systeem te komen, is volgens Rau om de macht hoe iets tot stand komt – een product of dienst – en de verantwoordelijkheid daarvoor in dezelfde hand te leggen, in casu de leverancier. Deze leverancier blijft dus eigenaar van zijn aangeboden producten én alle ingezette grondstoffen. Hij zorgt ook voor maximaal hergebruik in de toekomst.

De kern is dat materialen als assets worden beschouwd en niet langer naar nul worden afgeschreven. Bij producten wordt dit concept zoals bekend inmiddels al volop toegepast op licht, koeling e.d.

Werk als consumptiegoed

Dan nu de koppeling naar arbeid. Door inzetbaarheid als een service te zien, beschouwen we de werknemer als leverancier; een leverancier van arbeid. Als leverancier beschikt ook een werknemer over het onvervreemdbare eigendom van kennis, talenten, competenties en waarden om waarde toe te voegen in het proces van levering. En ook bij een werknemer kunnen deze grondstoffen op raken.

Arbeid is meer dan alleen handen- of hoofdarbeid leveren. Daarom introduceren we in de arbeids- en inzetbaarheidsovereenkomst bewust een onderdeel waarin het sociale interactieproces van ‘onszelf worden door de ander’ een volwaardige plaats krijgt. Door de werknemer de zeven werkwaarden te laten waarderen én hem uit te nodigen zich uit te spreken over wat hij als zijn eigendom beschouwt, maak je zichtbaar wat zijn verlangen is om bij te dragen aan de organisatie en haar relaties, hoe hij dat wil gaan organiseren en onderhouden, en waartoe dit gaat leiden.

"DOOR INZETBAARHEID ALS EEN SERVICE TE ZIEN, BESCHOUWEN WE DE WERKNEMER ALS LEVERANCIER VAN ARBEID"

Van der Klink heeft wetenschappelijk aangetoond dat kunnen bijdragen aan iets waardevols een zeer bepalende werkwaarde is om met plezier betekenisvol werk te doen. Met zijn omschrijving van werk als consumptiegoed geeft hij aan dat we steeds meer ons werk ‘worden’, omdat we er steeds meer van ons zelf in (kunnen) leggen.

Tijdens de sollicitatieprocedure ontstaat dan het volgende model. Allereerst wisselen werkgever en (kandidaat) werknemer wederzijdse verwachtingen uit rondom het leveren van werk en aanbieden van werkomstandigheden die zullen leiden tot de wil om samen te gaan werken.

Dan doet de werkgever een aanbod waarin hij zowel werk als werkomstandigheden heeft uitgewerkt. Vervolgens verzoekt hij de werknemer na te denken over zijn eigen inzetbaarheid en waardetoevoeging en dit ook schriftelijk vast te leggen. Zo geven beiden hun verlangen aan hoe elke werknemer ‘mens wordt die er mag zijn in relatie met anderen’. Het gevolg is geen verspilling van talent en je kunt elkaar echt ‘beter’ maken.

Macht en verantwoordelijkheid in één hand

Bij een circulair businessmodel geldt dat macht en verantwoordelijkheid in dezelfde hand moeten liggen. Voor de contractering betekent dit dat er dus wordt vastgelegd wat er écht toe doet.

Bovenstaande figuur illustreert goed dat het in deze nieuwe vorm gaat om duurzaam organiseren vanuit drie onderdelen die deel uitmaken van de arbeids- en inzetbaarheidsovereenkomst.

1. Het juridische deel van de arbeidsvoorwaarden: de arbeidsovereenkomst zoals we die nu kennen.
2. De aanwezige werkcontext: de wijze waarop de werkgever invulling geeft aan onderling samenwerken, toepassing van kernwaarden, mores, gebruiken en rituelen.
3. De ambities en belofte van de werknemer om bij te dragen aan duurzaam organiseren op zowel de laag van arbeid leveren als de laag van waarde toevoegen aan anderen.

In de arbeids- en inzetbaarheidsovereenkomst leggen werkgever en werknemer, naast het juridische deel, dus op hoofdlijnen vast op welke wijze de werknemer zijn eigendom wil inzetten en ontwikkelen, voor zichzelf én voor de ander.

Omdat zo transparant wordt welke werkwaarden voor een werknemer belangrijk zijn, kunnen collega’s nu veel beter inschatten wat belangrijk is en wat bijdraagt om het realiseren van die doelen mogelijk te maken.

Zo wordt arbeid een circulair businessmodel: door een nieuwe laag van duurzaam organiseren aan de arbeidsovereenkomst toe te voegen, geven we vanuit twee perspectieven ‘de zorg voor zichzelf en de Ander’ een volwaardige plek in het contract, gericht op erkenning, wederkerigheid en groei in plaats van verspilling.

Samengevat stel ik vast dat de contractering van werknemers op twee lagen essentieel is om te komen tot duurzaam organiseren: juridisch én in sociale interactie. Dit vraagt om circulair, en dus zuiniger omgaan met werknemers wiens ‘grondstoffen’ ook eindig zijn.

Aan werknemers op hun beurt mag je vragen of zij niet alleen bewust en bekwaam hun inzetbare mogelijkheden ter hand nemen, maar ook wat werk voor hen betekent. Zo geven we invulling aan wederkerigheid in erkenning en toewijding in een arbeids- en inzetbaarheidsovereenkomst.

Drs. Gaston Dollevoet is partner bij DEXIS Arbeid. Hij is kerndocent bij Avans+ en auteur van verschillende boeken en opinie artikelen over duurzaam organiseren en verzuim. Gaston is samen met Herman Evers van Evident de bedenker van het concept ‘inzetbaarheid als service’. Zie ook www.inzetbaarheidalsservice.nl.

© BG magazine